信息系统建设需要项目管理?
项目管理——信息系统建设的守护神很多企业都有建设大型信息系统的经历，也曾经遇到过许多挫折。例如，投资数千万元人民币建设企业内部的ERP系统，结果却是项目工期一拖再拖，项目人员也一变再变，当最终完成系统的建设时，却发现企业的业务需求已经发生了很大的改变，系统无法很好地满足新的需求。究其原因，在整个系统的建设过程中缺乏项目管理是最主要的原因。简单地说，项目管理是一种科学的管理手段，目的是在指定时间和资源的条件下，保质、保量地完成预定的任务。一般来说，项目管理涉及的要素包括进度、成本、人力和质量。如何根据项目的进度、资源的需求、人员的变动等状况协调这些要素之间的关系并求得相互之间的平衡，是项目管理要解决的问题。在各类项目中，信息系统建设算得上是最复杂的项目，这主要因为三方面的原因：首先，信息系统建设的主要资源是人，而人是最难管理的；其次，信息系统建设的核心是软件开发，从某种意义上讲，软件是无形的，对其质量的评价也存在很多主观因素；第三，需求的多变性。这些因素导致信息系统建设项目的复杂程度高于任何其他系统。本期专题针对项目管理的各个主要方面：进度与成本、需求变更、人力资源、质量及团队管理，通过具体的例子介绍如何科学地进行项目管理，保证信息系统建设的成功。值得一提的是，各类项目的管理都具有相通之处，因此，本期专题介绍的方法和原则也适合于其他类型项目的管理。
美国学者戴维。克兰德指出：“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。” 战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期和相对微观，考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。
项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目小组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。
由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此项目管理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出现。有些项目是指大类，如世行贷款项目、城市建设项目、技术改造项目等；有些项目则是指某项具体任务，如筹办一次IT知识竞赛、举办一个IT培训班等。
对企业来说，项目管理思想可以指导其大部分生产经营活动。例如，市场调查与研究、市场策划与推广、新产品开发、新技术引进和评价、人力资源培训、劳资关系改善、设备改造或技术改造、融资或投资、信息系统建设等，都可以被看成是一个具体项目，采用项目小组的方式完成。
项目管理的两大体系：IPMA 和PMI目前国际上存在两大项目管理研究体系：其一是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会（International Project Management Association，缩写为IPMA）；其二是以美国为首的体系，即美国项目管理协会（Project Management Institute，缩写为PMI）。
IPMA的成员主要是代表各个国家的项目管理研究组织，该组织1965年在瑞士注册，是非营利性组织，它非常重视专业人员的资格认证工作。一般来说，项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。其中，A级是工程主任证书级（相当于总经理一级）、B级为项目经理级别证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。与PMI资格认证相比，IPMA更注重实践能力。
PMI成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，它开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode of Knowledge，简称PMBOK）。该知识体系把项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO 10006关于项目管理的标准。
PMI 的资格认证制度从1984年开始，通过认证的人员成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMI项目管理专业人员认证与IPMA资格认证的侧重点不同，它虽然包含对项目管理能力的审查，但更注重知识的考核，申请者必须参加并通过包括200个问题的考试。
目前，国际项目管理发展体现为三个热点：证书热、培训热、项目管理软件热。中国也不例外，国家有关部门正在着手制定适合国情的资格认证框架和细则。
项目管理的精髓：多快好省通俗地讲，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。这一定义包含三层意思：一定资源约束、一定目标、一次性任务。这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源和物质资源。
如果把时间从资源中单列出来，并将它称为“进度”，而将其他资源都看做可以通过采购获得并表现为费用或成本，那么我们就可以如此定义项目：在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。
一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的。其中，目标可以分为任务范围和质量两个方面。项目管理的目的是谋求（任务）多、（进度）快、（质量）好、（成本）省的有机统一。
通常，对于一个确定的合同项目，其任务的范围是确定的，此时项目管理就演变为在一定的任务范围下如何处理好质量、进度、成本三者的关系。
项目管理是信息系统建设的保护神信息系统（Information System，缩写为IS）建设构成一类项目，因此必须采用项目管理的思想和方法来指导。对于以往信息系统的建设，业界有两个80/20的估计：一是80%的项目都失败了，只有20%是成功的；二是在那些失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的失败。在这里，非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导的观念问题、企业员工的素质问题、项目管理问题等。
在绝大多数情况下，IS项目的失败最终表现为费用超支和进度拖延。我们不能保证有了项目管理，IS建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识，IS建设必然会失败。显然，项目管理是信息系统建设成功的必要条件，而非充要条件。
尽管项目管理失误造成IS建设失败的现象在IT业中尤为突出，但在相当一段时期内却并未受到重视。其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，因此即使内部存在很大的问题，却仍能赢利，从而造成众多IT企业忽视了项目管理的作用。“中青在线”曾登载过一个例子：某家知名IT企业的市场部接到一个老客户的项目，由该客户支付1亿元人民币开发该项目。承接任务时计算出的理论利润相当高，但当项目结束后进行财务结算时，却发现该项目居然亏损。追究原因时，财务部对该项目进行了严格的审查，结果发现，亏损的主要原因是客户多次更改需求，而项目小组始终认为还有足够的利润，因而并未对客户提出的变更收取相应的更改费用，同时客户部花费了大量资金用于宴请或赠送礼品以维系客户关系。这个例子反映出该企业在项目管理上存在着严重的问题：在项目确定期间，没有明确客户的需求，缺乏规范的项目费用管理，未对项目进行严格的费用估测、费用预算及费用控制；在项目进行当中，对客户的需求变更没有及时作出反应并按相应程序重新计算成本。可以说是项目管理上的疏忽注定了该项目的失败。
信息系统项目的特殊性信息系统建设作为一类项目，具有三个鲜明特点：
1.目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。
在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请信息系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况。
2.客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更。
尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致程序、界面以及相关文档需要经常修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况。
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企业项目管理体系建设?
当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战：组织正变得以客户为导向；市场变化越来越快；组织正在从功能型向过程型演化；组织正越来越频繁地使用任务突击队；组织正越来越多地以项目为焦点。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。
项目管理作为一门学科最早出现于美国，它所研究的对象，主要是在资源一定的前提下，如何通过科学的运筹和管理以求达到即定的项目目标。由于项目管理技术在科学研究以及生产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已得到推广应用。
随着人们需求的多样化，个性化和多变性特点日益显著。企业面临的经营环境变得越来越不确定，市场竞争日趋激烈，而商机稍纵即逝。那么如何以灵活的、快捷的方式来应对种种机遇与挑战，则是每一个企业经营者必须正视的一道难题。当前越来越多的企业意识到项目管理的重要意义。
作为一门新兴的管理学分支，项目管理正呈现出强大的生命力，由传统的国防、建筑、工程建设等产业延伸到了IT电信、金融制造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。究其原因，一是项目管理提供了灵活的组织方式，有利于企业在有限资源的约束下，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机；二是项目管理具有明确的目标导向性，有利于明确责任、分配资源、激励士气、提升绩效，便于评估考核、总结、提高；三是项目管理强调“事事有计划，时时有控制”，通过一系列的启动、计划、执行、控制和收尾过程来确保项目目标的实现；四是项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实施提供全方位的保障.因此，美国著名学者TomPeters和DavidCleland指出：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键”：“战略管理和项目管理在应对全球化的市场变动中将起到关键性的作用”。
环境使企业不得不应对更多的变化，临时性的项目组能比稳定的职能机构在企业中实现更为关键的价值，项目的成功与否成为企业发展的决定性的因素。因此越来越多的企业在采用PBO（ProjectBasedOrganization基于项目的组织）形式进行管理，把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维护竞争优势的关键战略。21世纪的企业生产和运作将更多地采用以项目为主的发展模式。PBO将企业的各类工作以项目的方式进行管理，覆盖项目的全过程、所有相关者，可以促进企业内部各个环节、合作伙伴及用户之间的跨平台、跨地域的沟通与共享。PBO使企业所有的团队，无论是职能系统、业务系统与服务系统都朝着同一方向高效前进，降低成本，扩大业务，使企业利益得到最高程度的保障。IBM全球服务事业部、HP咨询事业部、华为公司都是以项目管理为核心来管理整个组织的运作。
在新的商业环境下，项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力，但许多年来项目管理往往专注于单一项目的运作。如何通过项目的成功保证组织战略目标的实现，如何提高组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课题。
为了提高企业的项目管理能力，项目管理领域研究了众多的项目管理成熟度模型，包括2004年美国项目管理协会发布的组织项目管理成熟度模型；HaroldKerzner博士的项目管理成熟度模型；由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel，（PM）2）等.但由于这些模型都比较复杂，需要企业投入较大的人力和物力，提高一个的成熟度等级需求1~2年的时间。对国内企业来讲，是投入大、见效慢，因此项目管理成熟度模型在企业内应用的不多，取得成功应用的更少。因此，需要一个更为精简、可操作性强的模型，来建立一个有效的企业项目管理体系。
企业级项目管理涉及到众多的项目、人员、数据和报告，如果没有一个有效的项目管理信息系统来支持和提高工作效率，企业项目管理将会难以实施。现在众多的软件公司都开发出了自己的企业项目管理信息系统，包括微软公司的MicrosoftProject2003；Primavera公司的PrimaveraProjectPlannerforEnterprise；Welcom公司的OpenPlan等，这些都是比较优秀的企业项目管理软件，但软件只是一个辅助工具，如果没有首先建立一个科学的企业项目管理体系，则企业项目管理软件将难以发挥作用。
因此，研究如何建立一个精简、有效的企业项目管理体系，企业项目管理信息系统如何有效支持企业项目管理体系，从而提高企业的项目管理能力，具有非常重大的实际应用意义。
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如何实行信息系统项目管理？
项目经理关键在于对老板，对客户，对合作伙伴，团队成员的沟通把握好"度"。以下是我的几点积累，如有不妥之处，烦请指正。
一、让老板知道，信息系统的项目是比较独特的、渐进的，是项较复杂的工程
信息系统项目,它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强，才具有活力。一旦接触，就要作好打持久战的准备，公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收，客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否，很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。
二、作好项目范围和项目目标控制
项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想，而且是相当临散的,尤其是政务项目，他们可能写公文很在行，但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难，就算他们提出来了,也已经是几周之后了。
再者项目范围不清晰，随着项目的进展,项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮，双方都觉得项目越作越大，严重超出开始的范围、超出计划完成日期。今天这个功能不完善,明天那个要细化。日子一久，开发工程师都有点怀疑自己的能力了。最好是注明是第几期工程，项目范围和目标提出来了，同时在文档中注明，如超出此项目范围的作何处理。
一定要客户方使用的业务科室和客户领导签字。或许有这种情况出现，客户方有推脱的理由不方便签字，那么请说服他，这是公司的项目流程和规定。
三、严格控制客户需求变更，告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现
客户是上帝,不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现，有时客户提的需求有点奇异，有点脱离实际,或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些，告诉他们.如按照他所做会如何如何,会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉，我们是系统解决方案提供者，关注的全局的,关键性的，必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢？
对他们的需求我们实行的方针是:"全部记录，全部评估和控制，部分实施，全部验收"
四、要让客户提供相关的负责人，整些必须的"整"事情
在实际中，有些客户只知道把想要的东西说出来，然后要求完成日期，到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的工作人员, 毕竟他们有自己的日常工作。
那么，勇敢地告诉他，在上次项目启动会议上，他们领导已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。
五、让开发工程师"走出去",充分理解调研，面对客户沟通
千万不要认为，调研是浪费时间，调研如果方便的话，带上女同事(嘿....嘿....别小看女同事哦)和开发工程师。我不赞成，调研人员中只有项目经理和需求分析人员两种角色。调研中的问题，要生成分析报告。并能根据调研内容，迅速提出重点和难点,及关键性的问题。这样开发工程师是会将大部分精力放在重点模块上，会更好地细化关键性的模块。
我们每个人的理解不一样,开发工程师更关注的编码的技巧和功能的实现。开发工程师代表，参与调研可以很好地保证调研是指导开发，更好地的避免出现业务需求和开发脱节。再者让他们切实感觉用户的所说，所想。让他们也了解下原来有时客户需求表达的不清晰和多变性。平时并不是需求分析人员和调研员故意为难开发工程师。这样比你天天喊提高产品质量,站在用户角度换位思考强多了。
六、作好实施准备，先"跑"为"赢"
系统好了，要人用呀，相信只有用了，才能体现系统的价值和公司的信誉度。也只有系统用了，才能体现你作为项目经理的价值。因此要想法设法，尽一切可能让客户先把数据采集上来。数据上来了， 主动权就掌握在咱手里了。之后的种种修改，不再是系统的功能不完善了。更重要的是公司里，老板会认为你之前所作的各种变更和修改是有意义的。切莫要把所有功能都细化，抱着等先完善好了，再上线采集数据的心态。这样成功的可能性很小， 甚至有可能直到你离开之日，系统功能还在作差不多的修改，里面却因没有客户的业务数据作支撑而变得毫无意义。
很多不大不小的项目，缺少实施方法论。我见过很多软件公司。就只有业务员和软件工程师两中角色，没有专门的实施工程师。可能项目小不觉得，项目稍上一点规模，问题就暴露了。俗话说"三分开发，七分实施"呀。
建议当系统大部分功能经过测试就可以了，先跑起来吧。一些小修改，非关键性目标的，在"跑后"再作为升级处理。这样即使某些功能不够细化,你能可以放心的对客户和老板说项目达到预期目标了，甚至可以说成功了。
七、关于在开发过程中的用户征求意见会议
项目经理或开发公司方负责人一定要掌握会议进展的主动权。但凡有客户方参加的项目会议，介绍完系统之后，客户方领导往往会发表意见，有的是与系统功能有关，有的可能是涉及客户方各职能部门的管理机制，工作流程，甚至是工作上的繁琐。连春晚都众口难调呀。记住,跑题了，及时把话题拉回来, 在这些发表意见中不排除有阻碍项目者的高论。
会议不能太长,凡是与信息系统有关的会议,主题切莫离开中心思想"你们开发的系统是什么,能为他们干什么，是怎么体现和优化他们实际的业务流程"勿需太多地用演示帐户，操作开发的信息系统。他们讨论的时间不能太长（控制在四十分钟左右）。会议结束后，要第一时间内整理出会议报告，最好是开会时，有专人现场作Word文档。现场签完名后，才让他们拍屁股走人。
会议记录之后，回到公司召集项目组所有成员及客户方的支持者，对会议记录中相关问题作出评估和控制，最后生产客户需求变更评估和控制文档。
存档(三份,一份交于客户确认，一份交于公司商务部，当然自己得留份底。到时候老板过问进度，也好有个交代呀)。
如何加强信息系统项目管理的认识
目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。 那么，我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？让我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。乙公司也实施了项目管理，但项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，虽然项目进度控制的较好，基本能按期完成项目，但客户很不满意。丙公司表面上实施了项目管理，但项目经理有名无实，各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况，但最终结果是各职能部门间相互抱怨。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟，所以信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。 那么，信息系统集成行业怎样有效实施项目管理呢？我个人认为从下面几个方面着手： 一、项目可行性研究 在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。对此，首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。第四，建立科学的决策体系和管理机制。 二、项目启动阶段 项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。 项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实，是项目失败的主要原因。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目章程。 作为一个项目经理人，您是如何组织项目团队的？是采用什么样的组织结构类型的？是垂直方案、水平方案还是混合方案？以垂直方案组织的团队由多面手组成，每个成员都充当多重角色。以水平方案组织的团队由专家组成，每个成员充当一到两个角色。以混合方案组织的团队既包括多面手，又包括专家。对于许多跨职能部门的活动的项目以矩阵型组织结构进行最有效。对于项目需要进行最严格的项目资源控制的项目以项目化组织结构进行最有效。 建立良好的沟通这需要项目经理把75-90%的时间花在沟通上。项目经理在沟通时需要用户参与、老板或高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖的三大要素。 完成项目章程后，项目启动要召开项目团队启动会议，团队启动会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议，在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以项目经理为核心的管理制度。 三、项目计划阶段
1、WBS 将项目分解为可管理的活动，也就是我们通常所说的WBS。通过对项目的目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测，同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的使用，使项目成本可以估算、是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据、保证了项目结构的系统性和完整性、可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现目标要求、为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点、是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。
2、项目进度计划 项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实，项目就不可能按进度计划完成。制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。
3、项目风险管理 风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目的风险：项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。 风险存在如下特点： 第一，风险存在的客观性和普遍性。 作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。 第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。 任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。 第三，风险的可变性。 这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。 第四，风险的多样性和多层次性。 大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。 如何对风险进行识别呢？
1、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法（如项目工作分解结构WBS）；
2、故障树（FALTTREES）法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等；
3、专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实（如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法（Delphi）。 风险识别后，我们又如何进行分析呢？ 风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。 针对风险出现的可能性，需要采取一些手段控制风险，我们建议使用以下风险控制步骤：
1、与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因（如，工作条件差，收入低，人市场竞争等）；
2、在项目开始前，把缓解这些原因（避开风险）的工作列入已拟定的控制计划中；
3、当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续（削弱风险）；
4、建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息；
5、制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生；
6、对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作；
7、对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员；
8、在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估；
9、在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。 四、项目控制执行阶段 项目控制执行阶段主要要进行进度控制、成本控制和质量控制。
1、进度控制 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。
2、成本控制 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据；以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。
3、质量控制 现在很多公司认为公司的职员对质量问题负责，而并不是管理层的责任，这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和澡作定义和检测列表为依据；以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法为工具进行的。 五、项目收尾阶段
1、项目结束 项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。 2．项目完工会议 项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。 3．客户满意度 项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。

公路建设项目管理系统介绍?
公路建设项目只有部充浓息效法冲且管理系统是指将公路项目建设过程中，对包括计量支付、工程进度控制、工程质量（如试验检测和质量评定等）、工程资料归档等汉科收副丰公路建设过程中的管理控制实现数字化管理的综合软件平台。建筑网对该系统作了如下介绍。
何为数字化
数字化就是我们教育常说的信息化管理，计算机不管智能到何种水平，都只是机器，因此计算机在工作时只能识别二进制的字符串，因此计算机在存储、传输、识别、处理信号时都需要将信号转换二进制的数字才能进行处理。也就是说不管我们在电脑上看到的表格、图片或者视频，在网络中传输或者计算机中存储的都是二进制文件。
何为数字化管理
数字化管理是指将管理过知包谈觉定程通过计算机、互联网进行设报乙合方案定制，从而实现日常工作的网络化、无纸化、科学化、系统化管理的管理模式。数字化管理带来的好处包括：

1、管理平染树比破复时显门宜缩正台内的资源能根据权限设定进行共享或私有。

2、公共资源共享、公共数据的唯一性和准确性。

3、管理平台的一致性，保证平台内所有单位的可控性。

4、管理手段的统一性，确保管理手段不会人为偏洋显每于福离。

5、计算机的准吃亲少确性保证工作成果的零误差。

6、网络化的和笑管理模式，能提高工作管理流程响应效率。

7、操作留痕确保工作记录有据可依。

8、网络存储，避免工作成果意外损失。

9、查询方便、快速定位伟减屋液当脚多钟余力目标。

10、数字化资料、信息归档，存档成本更低论当电皮备称兴此导、安全性更高。
系统要求
公路建设项目管理系统作为公路建设行业的数字化管理工具，要实现项目管理网络化、无纸化、科学化、系统化的管理要求，需要满足以下要求：

1、先进性，系统必须大部分或者全部基于网络运行，及俗称的C/S+B/S架构或B/S架构。

2、友好性，产品必须操作简单、快捷，尤其是大数据量的批量处理。。可满足不同水平层次的粗隐运行操作人员的要求。

3、试验、质量、计量等工作的营冷阳显失团南算药声独立性和统一性兼顾。

4、对数据的处理货胶岁过程、处理结果以及图表绘制必须专业，符合相关规定和占要求。

5、扩展性，系统的设计不但考虑求台划当前的实际需要,京害真角八样顺谈城还要考虑将来发展的需要。功能要求全面覆盖，但是必须有侧重点。主要功能必须满足项目管理的所有银使离距究吃类冷要求。

6、要有专业的研发团队对产品进行更新升级、专业的售后实施团队快速响应，确保售后服务。

7、系欢头步明统安全性，提供验证、权限控制、加密和其唤凳含他安全机远岁制的支持;通过角色设置使不同的角色具有不同的权限以实现应用级安全
总体来说，就是需要找到一款适合的产品。
以上就是建筑网对公路建设项目管理系统的相关信息介绍。
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建设项目总承包体系管理措施?


建设项目总承包体系管理措施是非常重要的，制定措施才能达到更好的效果阶，每个细节的处理都需要通过管理做到最好。中达咨询就建设项目总承包体系管理措施和大家介绍一下。
1.1本部对现来自场组织机构的支持措施
*本部对现场组织机构的资源支持：本投标人在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目标的坚实保障，教育本部资源将向现场组织背机构全面开放，使其载千扬作政曾会完全有能力应对工程建沙树但限设中的各种挑战，出色地实现业主目标。
*本部对现场组织机构的技术支持：本投标人拥有较强的技术实力，烟并有解决重大技术难题的丰富经验，在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技似练省够术问题。
*本部对现场组织机构的人员支持：本投标人保有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和医七喜张初息反最齐并案重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。
1.2本部对现场组织机构的放长毛呢矛世权措施
现场组织机构将得到投标人本部有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。
有止算背再史效放权的含义主要包括以走易依专论吃下内容：
*现场组织机构配镇穗对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理；
*现场组织机构在各控最制目标范围内实行独立操作，使现场形成一个声音，全面对业主负责；
*现场组织机构拥款社克民有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地按刘础供认培呼、负责地考虑收支与成本目标间的关系；
*现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性；
*根据工程需要，现场组织机构可动用本投标人相关资源。
1.3本部对现场组织机构的权力制衡措施
现场组织机构将得到本部的最大授权，有利于项目综合目标的实现，但为了防止独断而可能给项目倒带来的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡：
*对管理层人员的任免，需经过本部进行；
*对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；
*本投标人通过专项查检呀组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控初食许现奏容入日。
1.4技术/法律咨我询及风险预警机构的作用
本投标人将专为本工程聘请社会的技术、法律咨询机构，为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。
1.5规划、实施与控制的组织措施
施工管理遵循着"规划、实施、控制、偏差调整、实现目标"的客观规律。在各部门的工作组织上，我们注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分立，以职能部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性，各部门在规划、实施和控制三个阶段的分工如下图所示：
1.6制度化管理措施
我们将通过健全内部管理制度来规范管理行为。主要制度化措施包括：
*项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。
*内部审旅运计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。
*廉政协议制：为实现业主利益的最大化，我们将把廉政建设摆在重要位置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。
1.7总承包目标的落实措施
我们将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。
根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门领导。
现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相培卜应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。
本部也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织本投标人内部的专业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督，各小组职责分配如下：
*安全检查组：主要对现场安全进行定期巡检，兼顾文明施工检查；
*质量检查组：主要对现场的施工质量进行定期巡检；
*进度监督组：主要对施工进度进行定期的对比和监督；
*合同审计组：主要对总承包签定的合同进行审计；
*场容检查组：主要对现场环保和文明施工进行定期检查，兼顾安全防护检查；
*技术支持组：主要对现场的重点技术方案和科技创新活动进行定期支持检查。
1.8核心控制与体系推动措施
为确保项目总体目标的实现，现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工作符合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。
三大体系的一体化，是指在质量、环境和职业健康安全管理以及相关管理方面进行同步控制，并保证这些目标得以实现的制度、措施、方法及资源配置的综合体系。
尽管质量、环境与职业健康安全三大体系各自都有不同的具体方针、目标、保证措施和评估指标与方法，但都要经过体系建立、评估和认证，运行中都将遵循同一个基本模式。我们将三大体系将齐头并进，同时贯穿于施工的全过程、全方位，在制定相关管理制度、采取措施方法及资源配置上，将综合考虑这三种因素，达到平衡协调，以使质量、环境、健康与安全等目标得以共同实现。
1.9质量控制措施
现场组织机构将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，通过制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制，把握好质量与进度和费用之间的统一。
1.10进度控制措施
现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机具等相关因素。应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分析，及时纠正偏差，控制整体进度计划的实施。
1.11成本控制措施
在保证工程质量、工期和其他目标要求的前提下，现场组织机构划定成本控制分解结构，运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线，保证各分项工程的资金使用，并采取科学合理的措施避免一切浪费，使各项费用控制在合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。
为真正实现成本控制的预期目标和成果，我们在项目成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的过程中将采取目标形成控制措施和执行过程控制措施。
1.12安全、环境与文明施工管理措施
我们将始终坚持"安全第一"的宗旨，建立完善的全过程、全员安全管理体系，将安全责任落实于每一个管理人员；注重环境与人的关系、环境与施工质量和安全生产的关系，进行环境指标的分解落实；从以人为本的观念出发，营造良好的现场环境，体现本投标人良好的管理水平和精神风貌。
1.13生产要素的优化配置和动态管理措施
本工程的体量巨大、内涵丰富、工期紧张，需调动大量的物质资源，我们将对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。
1.14信息管理措施
为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由内部管理部建立工程信息的网络管理平台，通过此平台达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效率等目的。
1.15总承包商的协调措施
现场组织机构在施工管理过程中，将满足建筑各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，建立协调委员会，成为项目的协调中心。达到"系统--组织--人员"的大三角整合以及"质量--进度--费用"的小三角整合，努力使项目所有相关者满意。
1.16团队建设
团队建设主要包括：创造良好的工作环境和氛围，加强成员的凝聚力，提高团队士气；分析不同阶段可能的冲突，制定冲突解决方案，有效进行团队的冲突管理；通过完整的绩效考核体系，形成统一的价值取向，提高职员的责任感；坚持以人为本的原则，合理运用激励方法，调动职工的工作积极性。
团队建设的方法主要有：
*绩效考核与激励
我们通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的管理，绩效考核主要分为品质基础型考核、行为基础型考核和效果基础型考评。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，充分发挥其潜能，为实现本工程目标服务。
激励考核工作，要考虑组织和个人两方面因素，通过寻求组织的共性与人的个性的解决方案，达成成员的共识并与组织的要求相一致，个人的工作努力将通过绩效评定得到组织的认可，绩效的结果形成了组织的经验和个人的经验，反过来使组织和个人得到完善。
*加强沟通
现场机构不仅需要工作上的沟通，还需要一些"生活"上的沟通，这可以帮助大家建立信任和友情，沟通的形式也将是多样的，如工作之余的聚会、郊游和参加与XX新电视塔有关的社会活动等，以加强团队成员之间的了解和交流，对本项工程建设起到促进作用。
*解决冲突
本工程建设的难度大，工期紧，对于现场机构的工作人员而言，巨大的工作压力下冲突是在所难免的，冲突的益处是暴露问题，激起讨论，澄清思想或寻求新的方案；害处是控制不好就会破坏沟通、破坏团结、降低信任。解决好冲突是我们在团队建设中的重要一题。
正确解决冲突，首先要建设大局为重，营造氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；其次要正视问题，换位思考，乐于倾听；还要积极沟通，寻找分歧，重新思考，力争达成一致，尽力得到最好和最全面的解决方案。当分歧通过沟通不能解决时，我们将把分歧的问题以文字形式提交上级主管理领导直至本投标人高层领导，通过更高层次的讨论来确定解决方案。
*培训
我们将通过系统的培训工作来提高项目团队的各项技能，保证现场机构成员具备完成本工程管理工作所需要的知识和能力，更好地完成本职工作。在本工程中的培训，将覆盖技术、管理、合同、技能、应用等各个方面，覆盖管理层、执行层到分包商的各个层面。使团队的整体技能在本工程建设过程中不断增强，以适应本工程建设的高水准要求。
培训工作分为"技术"和"技能"和"规章"三方面进行，各部门归口负责现场机构成员的培训工作，负责培训需求的调研，编制培训计划，建立并保管职工培训档案。各职能部门也将负责本部门职工的日常意识教育，对新员工进行专业岗位培训。
培训内容（见下表）：
主要培训内容计划表
序号培训内容组织部门配合部门
1程序化管理培训工程管理部管理层
2标准化运营培训质量、安全管理部技术部
3员工入职培训（职业道德、规章制度等）综合办公室相关部门
4项目总体目标管理培训工程管理部质量、安全部/合约计财部
5员工晋升、职称培训，持证、换证培训技术管理部相关部门
6法律、法规及其他要求培训合约计财部工程管理部/综合办公室
7信息化管理及应用技能培训综合办公室技术管理部
8应急预案和响应培训合约计财部相关部门
9合同管理培训合约计财部综合办公室
10质量管理培训质量、安全管理部技术管理部/工程管理部
11成本管理培训合约计财部合约计财部
12施工技术培训技术管理部各项目部
13安全文明及环境保护管理培训质量、安全管理部综合办公室
14分包培训（以交底和三级教育为主）各项目部综合办公室
加强对特殊岗位人员的培训，也是事前控制的手段之一，在本工程的建设过程中，我们重点将对以下各类人员进行岗位培训，提高各级管理意识，保证工程的安全、顺利进行：
重点岗位培训表
名称包括人员
特种作业人员高低压运行维修电工、电气焊工、信号指挥挂钩作业员、塔吊司机、垂直式卷扬机操作员、桥式起重机驾驶员、机械施工用车驾驶员（含推土、叉车、挖掘机、小翻斗车等）电梯运行维修工、电梯安装维修工、试验工、计量检定工、测量放线工等
与重大危险因素有关的岗位人员项目经理、项目副经理、各工程部部长、测量主管、各专业工长、质量员、安全员、机械管理员、材料员等。
可能产生重大环境影响的工作人员油漆工、防水工、架子工、钢筋工、砼工、木工、电工、瓦工、通风工、管道工、抹灰工、电焊工、材料员、消防人员等
除了事先确定的培训内容外，现场机构还将根据工程进展情况和出现的问题以及业主、监理方的要求增加相应内容。
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