如何学会管理项目工作优先级
我的这个工作习惯，或许不见得如何好。但是，至少可以解决两个问题。 一是我现在所做的工作，至少对于未完成的作业来说，都是最重要的、最急迫的。所以，严格按照这个表格的顺序进行工作，就可以把那些优先级别高的任务优先完成。这么做，是为了防止以后由于时间限制等因素，所有工作来不及一一完成时，那我做的工作都是最有价值的;而未完成的工作其重要性低，价值也不大，即使没有完成，对项目的影响力度也很小，不会因为这些工作，而导致项目不成功。 二是理清了我的工作思路。对于重要性高的工作，我肯定会投入更多的精力，会花更多的心思去想，该如何做;也会花时间去跟踪用户的处理禁毒。相反，对于重要性级别比较低的工作，我可能会把这些工作让用户自己去完成。如此，我就可以把自己的精力放在那些重要的事件与工作上，这为项目在短时间内取得积极的效果，提供了可能性。 所以，这个方法我还是要推荐给大家。其实，我也是从师傅那里偷学过来的，我觉得效果确实不错。 四、不要过度的追求完美。 也许，追求完美是每个人的天性。但是，过度就不行了。我在CRM项目实施的过程中，发现有很多客户因为过度的追求完美，从而影响了项目的正常推进。比如说，前不久，我碰到一个客户。他们在准备客户基础资料的时候，非常的严格。照理来说，这是一件好事情。但是，他们做的有点过了。如平时的时候，客户的采购员换了，企业可能没有及时更新客户资料。所以，现在客户在准备客户基本信息时，跟客户一一确认联系人信息及联系方式。客户信息的准确性确实重要，但是，花费这么多的时间在这个上面是不是值得呢?其实，相对于客户联系人信息的准确性，客户的付款条件、折扣政策等信息反而更加重要。若因为去过多的关注客户联系人信息的完美，而忽略了更为重要的付款条件等信息，那是不是有点得不偿失呢? 所以，我认为，若我们在重要工作上，去追求完美，可能值得称赞。但是，若我们重要工作都还没有做完，却偏偏在不重要的工作上，纠缠不清，过度的追求其完美，那就有点本末倒置了? 故，我们在项目实施过程中，对于那些不怎么重要的工作，不要过度的去追求其完美性，不要因小失大。总之，我们在CRM项目的推进过程中，要注意轻重有别， 不要为了一些细枝末节的工作，而影响到项目正常的进度。
如何构建企业项目管理体系
我们经常会看到这样的情况，当一个强势项目经理到项目中，项目往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能马上失败。企业的项目成败往往取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。但是对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。

　　特别在一个以项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依赖于单个项目经理的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的成功率能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。

　　一、通用的企业项目管理方法。

　　现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的差异性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与操作指导。而这些项目管理流程能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。爱立信在1989年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在1994年，爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证。PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论WWPMM.

　　通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理实践库。项目管理实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。

　　二、建立公司项目管理办公室PMO

　　一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分，项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。

　　三、项目管理IT平台建设

　　现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个国家，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。

　　对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。

　　四、项目经理培养体系

　　项目管理的最重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。现在很多企业，说到培养项目经理，想到的就是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目经理能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。根据能力要求，开发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目经理外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能经理对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目经理培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。

　　五、项目管理文化建设

　　说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中重要的就是建立项目经理独立的职业通道，建立项目维度的绩效考核与授权体系等。很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也就是为什么对于项目经理的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目经理职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目经理独立的职业通道。如爱立信/西门子等，同样项目维度的绩效考核与授权体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目经理作为企业与客户的接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。客户又如何能相信项目经理？又如项目经理对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能经理考核，项目经理还怎样调动成员的积极性——这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。

　　行业、企业之间确实千差万别，但在项目管理通用实践上是大同小异的。如果构建企业项目管理体系，除了以上外，项目组织的构成，企业组织结构的调整等都是非常重要的部分。但企业是否需要构建整套体系，完全处决于企业所面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短木板，这永远是企业最实际的思考。
TPM管理体系如何建立
TPM管理体系的建立步骤：

1、准备阶段
　　此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。
　　①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。
　　②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。
　　③ 建立基本的TPM策略和目标
　　TPM的目标主要表现在三个方面：
　　a.目的是什么
　　b.量达到多少
　　c.时间表
　　也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标
　　④ 建立TPM推进总计划
　　制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。
　　计划的主要内容体现在以下的五个方面。
　　A：改进设备综合效率；
　　B：建立操作工人的自主维修程序；
　　C：质量保证；
　　D：维修部门的工作计划表；
　　E：教育及培训、提高认识和技能

2、引进实施阶段
　　此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。可进行如下五方面的工作。
　　① 制定提高设备综合效率的措施
　　成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。
　　项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。
　　② 建立自主维修程序
　　首先要克服传统的“我使用，你维修”的分工概念，要帮助工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。
　　推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。
自主维修“七步法” 内 容
　　1 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝
　　2 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难
　　3 建立清洁润滑标准每台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准
4 检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目
5建立自行检查标准，按照标准进行检查。
6 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等
　　7 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。
　　③ 做好维修计划
　　维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。
　　④ 提高操作和维修技能的培训
　　培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且 也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。
　　培训对象 培训内容
　　工段长 培训管理技能，基本的设计修改技术
　　有经验的工人 培训维修应用技术
　　高级操作工 学习基本维修技能，故障诊断与修理
　　初级，新工人 学习基本操作技能
　　⑤ 建立设备初期的管理程序
　　设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就存在。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:
　　①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平
　　②减少从设计到稳定运行的周期
　　③工作负荷小
　　④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。
　　
3、巩固阶段
　　此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。
如何做好项目管理体系？
一个较为完整的项目管理体系应包含项目管理的组织体系、项目管理办公室、项目管理的流程和规范、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面，只有运用好这六大体系的内容，项目管理体系才有“落地”实现的可能。
日事清在日程安排上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。

如何建立企业管理体系

　　企业管致理体系，是企业组织教育制度和企业管理制度的粉短历总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至父坚伤解吸每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一口蒸伯室区升规北微尘，也是一个体系。以下是我精心整理的如何建立企业管理体系，欢迎大迅飞尼威笔十比家分享！

　　如何建立企业管理体系

　　
1、作为生产管理者，相信你的下属

　　因为基本上来讲，你也是你老板的下属，换个位置，你的老板对你的管理挥鲜越包送取工作事事都过问，你会怎样？应该不会很爽！给你的下属提供标准、方法、目标，过程让他们去完成，你只要看结果就够了。当然，在他们完成的过程中要做好监控和反馈，及时的帮助下属纠正实施过程中的问题，

　　
2、适当的授权

　　授权不等于放植尽抗年年没胞渐方权，放松不等于放纵。要分清楚吃次件该挥飞你的岗位职责是什么？你该做什么？哪些是你重点要做的？

　　
4、保持谦卑的心态

　　任何时候都不要认为自己是管理者，是所管理的团队里最厉局带肉为再因动何害的，不要认为你是团队的领导者就必须掌握团队的一切。你越是想掌握全部，你越是掌握不了。

　　建立管显想确且易曲蒸银基理体系的具体程序和步骤，通过对这部分内容的视合类达进和扬解学习，您可以为自己的企业科学地构建一个管翻乡但车节少变倍理系统，这个管理系统情游远量再仍病实可以帮您的企业在方方面面实现科学化、制度化，让您的企呼增标讲名导雷被世业运作良好。建立管理体系不一定能带来胜利，但它可以让你立于不败之地。本讲要探讨如何建立管理体系以及科学化管理体系建立的步骤与方法。

　　
5、评估生命周期

　　企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。所以首先要明确企业现在处在生命周期的哪个阶段，然后来采取相应的措施。

　　企业如果还在婴儿期，最重要的就是赶快赚钱；

　　如果已经进入学步期，那么只需要把公司的'核心模块架务取孙构起来就好；

　　如果正好进入了青春期，就需要全方位地架构管理体系。

　　但是在企业还没有赚钱之前，要先把业务打出来，把业绩拉上去。除非要进行的是一个大规模的投资，母公司资金又很希望你一步到位，在这种情况下，可以先构建管理体系。

　　建立管理硫新体系的要点

　　
1、选择重点

　　①与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目。

　　②重复性特别高的，要作为优先挑选项目。

　　③会造成严重投诉的，必须要尽快标准化。

　　④容易过度消耗内存的，要优先来做。

　　
2、以重点为准，多层推进

　　根据以上四个选择标准确定好了建立管理体系的重点项目之后，就从上层开始逐层运作。就像地球先绕着太阳公转，然后自转，最后人类才能把卫星发射上去。必须要先找出公司的核心，然后把第二层的部门跟公司串起来。从公司到部门必须要定好日程，具体要实施的各个项目也要确定，要保证最终形成PDCA的循环。随着上面两层的正常转动，等到运转顺畅的时候，就可以逐层推广了。

　　所有建立管理体系的转动都来自于部门的运作。部门要顺畅地运作必须要求它的的PDCA能够自觉地转动起来。

　　一个企业只有连续通过七关，才能使自身的运作进入到一个更高的水平。

　　部门管理的七把金钥匙

　　
1、定义部门目的

　　定义部门目的就是要找出这个部门存在的理由。也就是要解答为什么要设置这个部门？这个部门存在的目的是什么？一定要对建立管理体系的这个内容进行一个清楚的界定。

　　寻找部门存在目的要从三个方面入手，即从上层、客户、横向的需求这三个方面入手。具体就是要研究这三个方面对这个部门有什么需求，从而可以为这个部门的存在原因做一个准确的定义，要达到这样一个效果，即每个人都知道这个部门是做什么的。

　　与此同时，一个企业要想有竞争力，还必须要不断有新的愿景和战略。而它的内部需要建立管理体系，要能够和企业的改造配套，而且企业的每个部门的目的也要能够不断更新，能够随着时代的改变调整自身的角色，不断适应市场和企业内部的需要。

　　
2、制定管理项目

　　当部门目的非常清楚以后，就要设法实现这个部门的目的。实现的具体方式就是制定管理项目。

　　具体步骤就是：

　　（1）首先选出那些对这个部门最有影响力的事项。

　　（2）然后根据上面50个字到200字的部门目的，把它延伸成一个PDCA。（比如你的一个部门的目的是加快对市场的反应，那么你要做市场信息的收集计划、传递计划，而且你要执行搜集信息、分析信息、汇总信息、加工信息等工作，接着还要做检查和修正，万一信息有遗漏或不正确，就要做调整。所以，根据这一项目的你会延伸出五到六个建立管理体系的管理项目。如果你把部门的目的一项一项地来考察，最终你大概可以找出50到100项这个部门该做的管理项目）。

　　（3）从这些项目中选出重点管理项目，要保证只要处理好这几个重点管理项目，就能将这个部门的80%有效控制好。

　　（4）最后，你把这些重点管理项目写在一张管理表上，以后就能够按照表单从容应对了。

　　
3、组织分工与权限划分

　　（1）组织分工就是要完成一张分工表

　　将已经决定好的管理项目清楚明晰地分配给这个部门的所有人，让每人各司其职，有效完成工作任务。组织分工是为了明确整个部门员工的责任。

　　（2）权限划分是为了明晰部门员工的权力

　　第一项是人事权。包括人员的任用、奖惩、选择等。必须要使员工明确谁有权力做这些事。

　　第二项是事务权。比如说，谁能够召开股东大会；谁能够召开阅历会；谁能够去协调事情；产品调价谁可以拍板；有人采访谁可以对媒体发言，这些都是事务权。

　　第三项叫做法律权。就是谁可以代表公司签合同；代表公司并购；代表公司处分财产等等。

　　第四项是财务权。主要指预算、调拨费用或者是审批等。

　　
4、制定工作标准与方法

　　公司一定要有标准，而且建立管理体系必须要设立出一个清楚明确的数字化的指标。一般来讲，可以用QCDMSS六项作为一种指标。也就是以质量和数量，成本，速度和效果，士气，安全以及服务这六项作为一种标准。

　　具体操作起来也是要将其量化，建立管理体系的目的就是要将其明确给每一个人。以安全为例，那就是要规定事故率必须降低到多少以下等。

　　
5、培训与实施

　　要通过团队的正确领导力实施培训的计划，要利用这种领导力推动员工积极主动地参与培训。通过培训使大家的想法一致，使大家更容易将力量凝聚在一起，使大家能够按照建立管理体系的规章制度按部就班地工作。

　　经过培训之后，就可以让大家开始实施所有的项目。

　　
6、检查与修正

　　第六个步骤即检查与修正是整个建立管理体系的程序中非常重要一个环节。因为每一个环节在做完之后，都必须要经过检查。而且，检查的结果必须要做成记录。好的管理到最后必须完全用文本反映出来，只有这样才能客观地而不是凭感觉来证明这一套管理系统是否真的很完美。

　　
7、自主化管理

　　通过不停地旋转以上的六把金钥匙，企业就会不断地迈上新的台阶，事情就会越管越细，企业会越运作越稳定，最终就可以运转第七把金钥匙了，那正是建立管理体系中的自主化管理。这是企业最高的管理境界。

　　（1）自主化的意义

　　建立管理体系的自主化的精神是文明的一种进化。自主化就是你公司的全体员工，在不需要其他人督导、检查的情况下，就能够主动完成任务并且能够达到组织的要求。自主化的精神是建立管理体系的最高境界。这是经过全面的、长期的积累，不断的彼此磨合，不断的排除困难才到达的一种境界。在这种境界里，大家有意愿做，也很会做，目标和标准都很明确，所以，做起来自然是无比顺畅。

　　（2）自主化的程序

　　一个企业想要进入到自主化的管理境界，在部门内应该做好如下程序：

工程项目管理基本理论体系是什美以么

一、 目标的系统管理

来自目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制。目标的系统管理包括两个方面：一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和师只后冲始期想阿随再可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方煤命举法谓众云面，要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标教育)的协调平衡和各分项目标的衔类买顾干陆接和协作工作，使整个系统步调一致、有盟问井钱棉封谁具向序进行，从而保证总目标的实现。

(一)工程项目目标

L工程项目目标的确定

工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。确定了工程项目目标，实际上也就明确了业主努力的方向。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和执行者，都必须重视并加强对工程项目目标的探索和目标系统的建立。

2．工程项应路酸型物道年燃径目目标确定应满足的条件

工程项目目标的确定应满足如下条件：

(1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化增帝养断含性，不应含混模糊；

(2)目标应与上级组织目标一致；

(3)在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等；

(4)目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么；

(5很粉备械)目标是现实的，即是你应该去做的事情；

(6)目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到；

(7)目标是可达到的，但社练促广满赵好海需要努力和承担一定的风险；

(8)目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来整间原识负责。

3．工程项目目苗还次答错宜首黄探标的特点

(1)多目标性。工程项目是一个多目标系统，出用算装袁标位采了而且不同目标之间可能相互冲突，因此必须在多个目标之回奏晶粮时间找到平衡点。实现工胡可证究程项目的过程就是多个图左目标协调一致的过若审煤程，这种协调包括同一层次的多个目标之间的横向协调，总目标与子目标之间的续统期孔末纵向协调，以及工程项目目标与组织目标之间的协调等。工程项目目标可以表现为：时间、费用、质量、环保、安全等。就是要充分利用可获得的资源，在规定的时间和费用内，按照一定的质量完成工程项目。

费用、时间和质量三大目标之间是对立统一节府针组烈组素的，如图1—3所示。一方面，如果工程项目的功能和质量要求较高，则需要

较好的工程设备和材料，还需要精工细作，需要较长的建设周期，投入较多的资金；如果要加快进度、缩短工期，则需要增加作业班次，增裂思团征加人力和设备，导致施工效率下降，增加单位产品费用，最终增加工程总投资；如果要降低投资，则需考虑降低功能和质量要求，需要按费用最低的原则安排进度计划，则整个工程的建设周期将较长，三大目标之间存在对立关系。另一方面，加快进度、缩短工期尽管需要增加一定的投资，但由于整个工程提前投产使用，可提早回收投资，提早产生收益。从理论上讲，当提前投产得到的收益高于因工期缩短而增加的投资时，则加快进度就是正确的决策。又如，提高功能和质量要求，虽然增加一次性投入，但降低了生产运营和维护费用，从工程项目全寿命周期费用分析可能还是节约了投资，三大目标之间又存在统一关系。因此，三大目标之间需要作为一个系统统筹考虑，反复协调和平衡，力求以资源的最优配置实现工程项目目标。

(2)优先性。工程项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使工程项目组织在建立工程项目目标系统、协调各目标间的关系时，表现为需要对某些目标优先考虑。如为了保证产品上市的市场机会，可能考虑时间目标优先于费用目标，要求工程项目必须按时完成。

(3)层次性。工程项目目标系统表现为一个有层次的体系。上层目标是下层目标的目的，下层目标是实现上层目标的手段，层次越低，目标越具体越易于操作。各个层次的目标具有一致性。

(二)工程项目目标系统

1．工程项目目标系统的建立过程

工程项目目标系统建立过程如图1—4所示，包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。

(1)工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。

工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。

1)市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂。

2)经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目。

3)客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目。

4)技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目。

5)法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，一些公司批准兴建污水处理项目。

6)国家为了解决社会问题：如政府为了解决洪水泛滥，批准兴建一座水坝。

(2)识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。

(3)提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。

分析的具体内容包括：①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；②投资方的发展战略、现状和能力分析；③工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。

通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。

(4)建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。

1)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。

2)子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。

3)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。

2．工程项目目标系统建立的依据

(1)业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、产品方案、技术要求、拟建规模、建设地点的初步设想、资源情况、建设条件等。

(2)国家、地方政府颁布的法律、法规、细则等。

(3)国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。

(4)其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。

3．工程项目目标系统的建立方法

可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。

(三)工程项目目标管理

目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理方法。

目标系统中的各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门。高层管理人员制定了工程项目的总目标，工程项目组织中的各级职能部门根据总目标的要求制定相应的目标和实现目标的工作计划，而职能部门的人员则根据本部门目标确定各自的工作职责范围和工作成果。工程项目目标、职能部门目标和员工目标的关系