怎么建设项目管理团队

怎么建设项目管理团队

　　项目管理团队建设是项目管理活动能否成功开展的重要前提。下面我准备了关于项目管理团队建设的文章，提供给大家参考!

　　一、项目管理团队建设的内容

　　(一)项目管理团队建设的含义

　　项目管理团队建设是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标而持续不断的过程。

　　(二) 施工项目管理团队的组成

　　我认为一个项目就是由一个管理团队和几个执行团队共同组成的团体。一个项目的管理团队是由项目经理、项目书记、项目总工、项目副经理、项目总经济师、项目总会计师组成，根据项目的大小一般为5-8人，项目经理作为管理团队的核心。项目的执行团队是以项目副职的为核心，比如说项目总工就是项目测量、实验、技术和质检部门这个执行团队的核心。项目副职既是管理团队的成员，又是执行团队的核心，便于对其成员的管理和控制。

　　(三)项目管理团队建设的特点

　　一个高效项目团队具有如下八大特征：①成员具有多种技能组合(即自主性);②具有高度创造力(思考性);③具有很强的核心价值观(合作性);④把总目标转变为具体绩效指标的能力;⑤团队精神;⑥相互尊重;⑦真诚沟通;⑧公平发展。

　　(四)团队建设的重要意义

　　通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

　　
(1)使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力;

　　
(2)做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系;

　　
(3)建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力;

　　
(4)加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同;

　　
(5)实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

　　二、项目管理团队建设的问题分析

　　(一)执行力不足

　　执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把项目规划、实施转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对项目而言执行力就是经营能力。

　　以会议通知为例：某日上午项目经理通知办公室晚上7点会议室开会，参会人员项目领导班子和部室负责人，让办公室人员传达一下。下列三种常见情况：

　　① 办公室人员给其中一位项目副职打电话说：×经理，晚上6点项目领导班子和部室负责人在会议室开会，你和他们也都说一声。② 办公室人员给每个参会人员都打电话告之。③ 办公室人员给每个参会人员电话告之，然后开会前一小时又打电话复核参会人员能否到会及缺席人员缺席原因。

　　上述三种做法，相信大家都曾经历过。同一件事，不同的项目可能会出现这三种情况，体现了项目的执行力的不足，体现了项目管理上的不足。

　　(二)团队领导的管理素质欠缺

　　一个团队的领导管理素质的高低和修养的好坏， 关系整个团队的工作成败。领导的管理素质愈高， 领导功能就发挥得越好。由于团队领导的管理素质欠缺， 使其对整个团队缺乏相应的指挥和管理， 导致团队整体绩效水平不高和团队建设存在极大的障碍， 最终导致组织涣散， 项目目标最终难以实现。

　　(三)团队的绩效评估机制存在偏差

　　绩效评估犹如一把双刃剑， 做好了可以激活整个团队， 反之， 就会导致许多不稳定因素， 影响团队的凝聚力。现实操作过程中， 绩效评估机制的正确性经常会受到人为因素影响而产生偏差。

　　(四)团队内部的沟通不畅

　　沟通不畅一方面表现为： 一个项目管理团队往往都是汇聚了公司各个项目的精英， 这就存在一个融合问题，来自不同项目的人员往往受到前一任项目经理的影响比较大，他的做事风格、思维方式往往短时间内难以改变， 而这些不同思维方式， 最终直接导致了行为方式的差异， 造成团队内部的沟通不畅。这种沟通不畅造成团队成员之间在日常工作中会产生一些这样那样的矛盾， 从而对整个团队的有效合作产生障碍。沟通不畅另一方面表现为： 团队内部的管理不善和领导不当。如果团队内部缺乏有效的分工与监督， 团队成员之间就无法有效进行沟通， 从而也就难以形成合作， 导致彻底的失败。良好的沟通是团队工作的基本纽带， 沟通问题解决不好， 其他目标的达成都将是空谈。

　　三、项目管理团队建设的对策建议

　　(一)提高执行力

　　执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度。能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度?我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。　　一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小;进取心强弱，决定执行效果的好坏。

　　二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

　　三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“日事日毕，日清日高”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

　　四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力;只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

　　总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功!

　　怎样提高团队执行力。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识，当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织，也就是项目经理，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见，才能体现出团队的气质和灵魂，更好地促进团队的凝聚力。

　　(二)提高项目经理的领导力

　　
(1) 学会授权。

　　如果一个项目凡事要请示项目经理，凡事项目经理事必躬亲，每个员工都只听项目经理一个人话，那这个项目经理不是一个合格的项目经理。合理有效的授权可以调动部属的积极性，并提高部属的能力。有了相应的权力，项目各副职才能自主的运用权力去解决问题，促使了各副职对自己权限内的工作总体规划，改变那种过度依赖项目经理，靠项目经理指令行事的局面，有利于能力的发挥和不断的提高。

　　项目上经常出现部门部长管不住的部员的现象，我感觉和项目的管理有很大关系，这有一建议供大家参考。项目的实施过程中，每个月不管多少都要设置奖金，可以根据项目实际情况设置0.5-1.5的不同系数，制定一套合理的考核办法。这样可以提高大家工作的积极性。项目的奖金发放过程中，项目班子只是制定基数，而项目班子负责对每个部室负责人进行考核，部室负责人负责对其下属进行考核。授权给部室负责人，让其确定下属的奖金系数，这样，部门负责人就可以控制住整个部室了，你不听话可以，那对不起这个月奖金你的系数就少，你表现好，那这个月你的奖金系数就高。有了这个权利，那部室负责人对下面的控制就轻松了好多。

　　
(2)提高导向能力

　　作为一名项目经理，一项很重要的能力就是“使之执行”。不是让你时时处处都比下属干得好，是要引导、感召他们，让他们能自组织。通常一个团队建设要分为形成阶段、震荡阶段、正规阶段、变现阶段。项目经理经理就是引导项目团队从“跟我冲”到“给我冲”，最后实现“让我冲”的重大转变。

　　
(3) 提高自身素质

　　要想充分提高团队领导的管理能力， 就必须在领导的自身素质上下功夫。通过领导自身的优秀品质和表率作用对团队成员进行潜移默化的影响， 最大限度地调动广大员工的情感因素。通过领导自身的品德修养建立信誉和树立威信，加强领导的个人人格魅力和感召力， 在团队内部营造和谐的工作氛围， 最大限度地开发员工的能力。

　　
(4) 不要吝啬你的鼓励

　　作为一名普通员工，尤其是新学生，他们渴望得到项目领导的认可，可能一次谈心、一句口头的鼓励就能影响他的一生。人的精神世界是难以琢磨的，可能你的一句表扬，就能让员工“感激涕零”，激发起他的小宇宙，用情感鼓励来弥补制度管理上的不足。好的员工不是高温管理管理出来的，而是鼓励出来的。

　　(三)建立健全有效的管理制度和激励机制

　　健全的`管理制度和有效的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。合理管理制度与激励机制建设主要包括： 第一，完善的项目管理制度。管理制度的制定一定要切合项目的实际情况，不能照搬照抄局里或公司的管理制度， 只有立足于本项目，才能在项目实施过程中真正做到有法可依，实施过程中，如发现问题，项目领导团队一定要对制度进行及时修订，不能制度和执行两张皮，只做表面文章; 第二， 及时有效的激励机制。激励分为物质激励和精神激励两种， 二者应该有效结合对团队成员进行激励， 才能取得事半功倍的效果。这里要强调一下奖励的及时性，当一名项目成员对项目提出一条合理建议或有创新的管理措施且为项目创造了价值时或通过他的努力为项目带来荣誉时，项目经理不要吝啬你的奖励，根据贡献的大小当时就要表明态度，第二天就要上红榜或在项目的内部会议提出表扬并给予奖励。让大家看到项目部的态度，使大家能积极的为项目出谋划策贡献金点子，争先的用自己的实际行动为项目部争得荣誉。

　　项目可以每隔一个月或一个季度让大家投票推选1-2名优秀员工，每年根据每月或每季度评选情况综合评选1-2名年度优秀员工，无论是正是员工还是临时工，都可以参加评选，奖金可以不多但必须有，不在乎它的物质意义，更在乎的是一种精神的鼓励和慰藉。群众的眼睛是雪亮的，大家推选的肯定是很有代表性。当一个职工的表现得到大家的认可后，他会迸发出更大的热情到以后的工作中。这样做项目上会形成一种好的风气、氛围，人人在比好，比先进，比优秀，长时间后项目的管理肯定会进入一个好的循环。

　　(四)建立良好沟通体系

　　通常项目管理团队的成员并不是以项目经理的主管意愿来组建，可能团队中大家彼此都不认识，或部分认识以前一起合作过，这就要求项目经理就有良好的沟通、协调能力。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

　　良好的沟通就是一个团队灵敏有效的神经系统， 又是整个团队正常有序运行的润滑剂， 良好的沟通是建立高效的团队基本条件。如何加强团队的沟通可以采用以下几种方法： 第一， 要建立合理完善的团队机制。要对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责进行相应的合理划分和规定， 给每位成员都确定一个合理的“团队身份”， 无论是团队负责人还是组员， 都可以找到自己在整个项目中的坐标， 使每个团队成员各司其职， 减少工作冲突; 第二， 建立团队内部良好融洽的人际关系。在团队内部形成上下级互相尊重， 同级人员相互信任，全体员工关系融洽的工作氛围; 第三， 团队内部应该通过举办各种活动， 来加强团队成员的良性沟通， 使各成员之间能够尽量多的彼此了解， 从而使成员真正融合到团队中， 不分彼此，共同努力。

;
如何打造一支高效的项目管理团队
在实际的项目实践中，不断地碰到各种项目管理方面的问题，同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这些问题进行着不断的学习。尤其是如何打造一支高效的项目经理部，建设一个和谐、士气高昂的项目团队进行了大量的探索，现在将我学习到的及总结到的一些项目管理中团队建设方面的一些知识或体验拿出来与大家分享。 　　一、1+12团队效率� 　　仅把一组人员集合在一个项目中共同工作，并不能形成团队，项目团队是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现项目目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队，既要项目经理付出努力，也需要项目团队中每位成员的付出。有成效的团队特点包括：对项目目标的清晰理解、对每位成员角色和职责的明确期望、目标导向、高度的合作互助、高度信任：　　1.对项目目标的清晰理解 　　为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。对每位成员的角色和职责的明确期望。 　　 2.有成效的项目团队的成员 　　 3.目标导向　　有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作。�　　 4.高度的合作互助 　　一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成分派给自已的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及时做出决策。�　　 5.高度信任　　一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性，承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互相关心，由于承认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要鼓励有不同的意见，并允许自由的表达出来，要尊重这些意见。成员能够不怕遭到报复，大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。有成效的项目团队解决问题的方法是通过建设性的、及时的反馈和积极好正视问题。冲突是无法压制的，相反，要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。��　　二、团队有效工作的障碍 　　在我们的项目工作中或多或少都存在这样一些影响团队有效工作的障碍，以及克服这些障碍的建议。　　1.目标不明确 　　项目经理应该详细说明项目目标以及项目工作范围、质量标准以及进度计划。要对项目的结果及其产生的益处作出美好的设想，这些情况要在第一次项目的启动会议上沟通交流。在项目的各种例会上，如：周例会、里程碑会议等，项目经理要定期讨论项目目标。会议中，他（她）要经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问，仅在项目开始时，就项目目标向团队作一次说明是远远不够的。项目经理一定要经常地、不厌其烦地提及这一目标，并加以宣传。 　　 2.角色和职责不明确 　　成员们可能会觉得他们的角色和职责含糊不清，或与一些成员的职责重复。在项目开始时，项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈，告诉他（她）被选上参加项目的原因，说明对他（她）期望的角色及职责，并解释说明他们与其他成员的角色和职责的相互联系。项目团队成员可以自由地要求项目经理阐明模糊不清的地方，以及明显存在的职责重复。在团队制定项目计划时，利用诸如工作分析结构（WBS），职责矩阵、甘特图或网络图等工具明确划分每个成员的任务。把这类文件分发给每个成员，使他们不仅知道自已的任务，还能了解其他成员的任务以及这些任务如何有机结合在一起。�　　3.缺乏工作投入 　　团队成员可能会对项目目标或项目工作不太投入。要解决这一难题，项目经理需要向每个成员说明他（她）的角色对项目的重要意义，以及他（她）能为项目成功做出的贡献。项目经理也要知道团队成员的个人及职业兴趣，并设法使项目能有助于满足这些兴趣。他（她）应该懂得对每个成员的激励因素，并创造出一个充满激励的工作环境。项目经理需要对每个成员的工作成绩进行表扬奖励，对他们的工作给予支持和鼓励。 　　 4.领导工作不力 　　项目经理一定要不时地向项目成员问一些诸如我做得怎样？或我应该怎样改进我的领导工作？等这些问题，积极征求团队对他（她）工作的反馈，以免使团队认为他（她）的领导工作没有做好。然而，他（她）首先一定要创造一个良好的项目工作环境，使人们能自由地做出反馈而不怕遭到报复。项目经理要在早期项目会议上声明，要求团队成员经常对他（她）的工作情况做出反馈，并欢迎人们提出建议，提高他（她）的领导能力。 　　 5.不良行为　　有时，某些成员会做出一些不利于团队有效发展的行为，例如：怀有敌对情绪、素质低下或诽谤贬低别人等。项目经理就要与他谈话，指出他的不良行为，并向他解释，说明这种行为对项目团队有不利的影响，所以是无法接受的。如果合适的话，对这个成员进行指导、培训或咨询工作。但无论如何，项目经理一定要使成员明白，如果不良行为继续下去，那只好让他离开项目团队。当然，如果必要，项目经理要做好准备，坚决执行到底。　　三、做一个有成效的团队成员 　　做一个有成效的团队成员，对每个团队（Team）面成员来说，都是一种充实而令人满意的成长经历。然而，成长是不会自发产生的，需要有责任感，认真工作，思想开放，并要有进一步自我发展的愿望。尽管项目经理是项目成功的最终负责人，但项目团队的每个成员都要分担这个责任，他们都要协助创造并培养一个积极有效的项目环境。� 　　有成效的团队成员会做好计划、控制并相信他们各自的工作。他们对自已有高度的期望，会争取在预算范围内提前完成工作任务。他们能很好地利用时间，促使和推动事情发生，而不是听之任之。有成效的团队成员不会埋头工作直到别人说停才停下来。相反，他们能够自我指导，出色地完成任务。他们乐于做好工作，而不是做一些糟糕的工作或半途而废，期望其他成员来完成、整理或重做。每个团队成员都能相信其他成员都能按时完成各自的任务而不影响其他成员的工作。� 　　有成效的团队成员积极参与并能有效沟通。他们不会坐等被人问起，而是在会议中积极参与，表达见解。他们主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时而毫不含糊的沟通。他们相互提出建设性的反馈，特别是有成效的团队成员觉得有责任及早发现问题或潜在问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或项目经理，有成效的团队成员不但是问题的发现者，更是问题解决者。有了问题后，他们会提出解决方案，愿意与其他团队成员合作来解决问题，即使这已超出他们的职责范围。有成效的团队成员不会说：那不是我的问题或那不是我的工作，相反，他们希望进行合作，帮助团队实现项目目标。 　　有成效的团队成员会尽力创造一个没有争议、积极而又有建设性的项目环境。他们能觉察到项目团队组成的差别，尊重团队的所有成员，也尊重其他人的观点，他们不会有骄傲、自满或固执的情绪，这会严重影响到合作与互助。有效的团队成员把项目成功看得比个人获取更重要。� 　　团队中没有自我的概念，也就没有个人的胜败，如果项目成功了，每个人都是赢家。�　　四、团队建设�　　把一组人员组织起来实现项目目标是一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造一种开放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。� 　　使团队成员社会化会促进团队建设，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保全体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力创造出这样的条件。� 　　项目团队可以要求团队成员在项目过程期间，被安排在同一个办公环境下进行工作，当团队成员被安排到一起时，他们就会有许多机会走到彼此的工作区进行交谈。同样，他们会在如走廊这样的公共场所经常地碰面，从而有机会在一起交谈。谈论未必总是围绕工作。团队成员很有必要在不引起反感的情况下，了解彼此的个人情况。项目过程中会发展起许多个人的友谊。安排整个团队在一起工作，就不会出现因为团队一部分成员在大楼或工厂的不同地方工作而产生我们对他们的思想。
如何建立健全一个优秀的施工管理团队？
一个完整的施工管理团队组成： 第一、以项目经理为核心，技术员、安全员、资料员、材料员、质检员为辅助的管理团队 第二、如果按照现行我们这里的普通工资标准，五大员，有一定现场经验，工资3000元/月左右，项目经理工资5000--8000/月不等，也就是说，组成一个施工管理团队，每个月的基本消耗最少是两万元；这个是首要考虑的，古语有云，兵马未动，粮草先行 第三、你们这个管理团队的月基本开支必须完全满足，比如：车马费、招待费、每日餐费，办公耗材、电话费等等，每个月这样的费用不考虑不行 第四、一个负责任的项目经理是这个优秀团队存在的关键，如果项目经理不能很好的协调五大员与施工队的矛盾，管理制度与实际施工中存在的矛盾，甲方与乙方意见的不统一等等这些矛盾，那么，五大员再优秀也是一盘散沙 第五、根据工程的不同，工程总负责人在接工程时与甲方约定的不同，每个工程都会增加一些不同的管理重心（除质量、安全、成本之外的其他原因）项目经理必须做到心中有数； 自古以来，管理与被管理之间都存在不可调和的矛盾，这是千古不变的真理； 说白了，施工队与项目部之间的矛盾从开工开始一直到工程结束都会一直存在，解决的关键在于这个项目部如何向工队贯彻管理思想，并确定工队能遵照执行 对于第五条中指出的其他原因主要包括：
1、合同中的付款约定，有些工程付款条件非常不好，这些一定不能让下面的管理人员知道，但项目经理心中一定要有数，如何及时调整工程进度，调整关系，要做到心中有数；
2、发现工程中出现重大失误，怎样扭转乾坤，项目经理千万不要紧张，以免动摇军心，就算要收拾工队或下面的管理人员，也要等到问题处理完毕，一定要记住，阵前斩将乃兵家大忌
3、对于甲方突然紧缩工期，要冷静对待，莫要惊慌失措，有时候这是甲方的策略，为了让施工方把注意力转移到赶工期上面，给施工方下通知，如果不能按期完工每天罚款一万或更多金额；碰到这种情况，项目经理要冷静，认真考虑施工过程与合同条款的对照，工程款的支付情况；找出甲方的真正意图，再调整相应策略 其实一个优秀的施工管理团队，还需要涉及很多问题，不同的工程都有不同的管理方式，关键是要变通； 牢记一句话，被迫做工作，与主动做工作，不管是工作效率还是质量，都有天壤之别，如果还想了解更详细的，给我写信吧，netalao@163.com
项目管理师谈谈如何组建高效的项目团队
第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。 向复合型人才说“不” 项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。 由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。 因此，对于一个面向临时性任务的动态组织（项目组）来说，“角色”这个词比“岗位”更值得我们关注。一个角色需要的能力是相对单纯的。在构件的帮助下，这种能力很容易形成。因此，我们应该通过角色划分和整合来降低对稀缺的复合型人才的依赖、缩短新人到位的时间，提高团队的效率。

工程项目管理团队建设
去百度文补伤跳善后库，查看完整内容>

内容来自用户算式:学无止境

管理团队建设
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业教育制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细要前部换延帮胞；施工企业的主热庆全边仅七议款体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企外按动天阳责独业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着衣上提负费企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。
注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不只上音怎干正区德了解项目、不懂项目管理、导持境见写工作与项目无关的公司员工是不称职的。在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至

工程项目管理团队建儿放唱犯消设
去来自百度文库，查看完整内容>

内容来自用户:范世玲

管理团队建设
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为教育目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代你胶按容取完教药企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，束班热京盐是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得征际养洲带这总容出全方位的社会信誉，从你宣服耐个而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。
注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就势灯娘皇发展了。一个不了解项似愿诗目、不懂项目管理、工作与项目矿无关的公司员工是不称职的。在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至