一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

1、项目风险管理（建设工程项目的风险管理工作中风险识别和风险评估的工作程序）

2、施工成本计划的类型（竞争性成本计划，指导性成本计划，实施性成本计划）

3、建设工程项目的组织（项目结构分析，组织结构，工作任务分工，管理职能分工，工作流程组织，合同结构在项目管理中的应用）

4、索赔费用和工期索赔计算（索赔费用的计算，工期索赔的计算）项目质量风险应对策略（规避，减轻，转移，风险承担）

5、政府对工程项目质量的监督（监督机构应当具备的条件，监督人员）

6、施工质量事故的预防（施工质量事故发生的原因，施工质量事故预防的具体措施）

7、监理的工作任务（施工准备阶段建设监理工作的主要任务，工程施工阶段建设监理工作的主要任务，竣工验收阶段建设监理工作的主要任务，施工合同管理方面的工作）

8、项目进度计划系统的建立（进度计划系统的内涵，进度计划系统的类型，进度计划系统的内部关系）

9、施工任务委托的模式（施工总承包，施工总承包管理，平行承包，施工总承包模式特点）

10、项目质量的形成过程（质量需求的识别过程，质量目标的定义过程，质量目标的实现过程）

11、施工质量事故发生的原因（技术原因，管理原因，社会、经济原因，人为事故和自然灾害原因）

12、职业伤害事故分类（按照事故发生的原因分类，按事故严重程度分类）

13、合同的谈判与签约（合同订立的程序，建设工程施工承包合同谈判的主要内容）

14、投资动态控制（运用动态控制原理控制投资的步骤）

15、进度计划调整的方法（进度计划调整的方法，进度计划的检查，进度计划的调整）

16、施工预算内容（编制说明部分，预算表格部分）

17、动态控制在进度控制中的应用（动态控制在进度控制中的应用，定期对项目投资的计划值和实际值进行比较）

18、索赔的依据和方法（依据、方法）

19、工程项目质量的基本特性（建设工程项目质量的基本特性，项目质量的形成过程，项目质量的影响因素）
20、政府质量监督的机构（监督机构应当具备的条件，监督人员应当具备的条件）
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1、施工准备的质量控制（施工技术准备工作和现场施工准备工作的质量控制）
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2、工序施工质量控制（工序施工质量控制，工序施工条件控制，工序施工效果控制）
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3、项目总承包的模式（项目总承包的内涵，国际项目总承包的组织，项目总承包方的工作程序）
一建的考试内容非常详细，这就要求我们必须掌握知识原理，理解知识内容过程，还得会举一反三，死记硬背是记不住的，要做到通知怡情晓之以理。
工程项目管理知识

　　推行工程项目管理就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。那么你对工程项目管理了解多少呢?以下是由我整理关于工程项目 管理知识 的内容，希望大家喜欢!

　　一、工程项目管理的含义及特点

　　(一)工程项目管理的含义

　　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

　　(二)工程项目管理的特点。

　　
1、工程项目管理是一次性的管理。在工程项目管理的过程中,一旦出现失误,就很难有纠正的机会。因此,工程项目管理中的每一个环节都要进行严密的控制。

　　
2、工程项目管理是全过程的综合性管理。项目的生命周期是一个有机的成长过程,一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5 个阶段,各个阶段紧密衔接、不可间断。

　　
3、工程项目管理是复杂的任务管理。在工程建设中,需要各方面的人员临时组织成一个团队,要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识,步调一致地进行工作。

　　二、工程项目管理中 企业 文化 建设的重要性

　　企业文化是指在一定的社会历史环境中，企业和员工在生产经营和管理活动中逐步形成和培育起来的行为观念，是企业生存、发展中所表现出来的文化现象，是企业的群体精神、文化素质、文化行为、人际关系等文化现象的综合反映。在项目管理中主要有以下几个方面的作用：

　　(一)凝聚作用。企业文化是企业的粘合剂，优良的项目文化可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。项目员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标，项目的根本目标选择正确，就能够把项目的利益和绝大多数员工的利益统一起来，有了共同的目标,就能够形成强大的凝聚力。

　　(二)导向作用。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中对战略和制度的制定提供依据。项目在建设企业文化中就要结合实际,深刻领会企业精神、企业宗旨、企业使命、企业理念,使之成为项目员工的价值导向与行为导向，不断提升员工的主观能动性,为项目管理创造和谐的环境。

　　(三)激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来。劳动密集型行业的施工项目，如何塑造优良的项目文化，充分发挥企业文化对人的激励作用，为广大员工提供一个实现自我价值的平台，增强成就感显得非常重要。

　　(四)约束作用。优良的企业文化为企业树立了正确的方向，并创造良好的氛围，对那些不利于企业长远发展不的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为项目提供“免疫”功能。良好的项目文化，不仅对员工的行为起到制约和约束作用，而且还能增强员工的责任感和使命感。

　　(五)塑形作用。工程项目代表一个企业的元素，在不断地向一个地方辐射。如果建立了好的项目文化，形成好的团队，项目向业主辐射出的优良文化就能彰显品牌企业的风范，就真正实现了企业干一个项目，创一方信誉，占一方市场的目标。

　　三、如何在工程项目管理中做好企业文化建设

　　(一)不断健全制度，以点带面，全面推进。任何一项工作要得到有效落实，必须有制度作保障。

　　一方面，不断完善制度，精心谋划，实现项目内外形象的一致性。结合施工企业实际，与施工项目部文明创建工作联动，狠抓标识整改，宣传企业经营理念，促进项目文化与公司文化的有机统一，相得益彰，积极推动实现项目内外形象、员工行为与文明环境的和谐协调。

　　另一方面，建立试点，推行示范，推进项目文化建设开展。要因地制宜地从不同施工项目部选取项目文化建设试点单位，建立了试点工作制度，并定期督促指导，积极探索项目文化建设 经验 。

　　(二)不断加强精细化管理，推动企业科学发展。项目文化建设工作的出发点和落脚点在于提升 企业管理 水平和管理层次，有力助推施工企业科学发展、可持续发展。

　　一是坚持以高目标为导向，引领跨越发展。凝聚项目竞争优势，突出高目标导向是项目做精做强的精神动力。工程项目部要深刻领会它的重要性，认真分析工程特点和竞争优势，提出自己的项目特色目标，以此引领全体员工跨越发展的意识。

　　二是坚持以特色的文化理念为导向，引导项目管理规范化。项目文化体现的是项目管理各项制度的科学性。在项目文化建设实践中，公司逐步体会到，突显项目特色的文化理念可以构筑有效的项目管理控制系统，对施工生产管理、风险控制都会打下良好基础。

　　三是坚持以共同的价值观凝聚力量，打造优秀团队。项目文化的价值和力量之一在于对项目团队精神的塑造，共同价值观的培养可以引导员工团结一心，奋发有为，起到凝神聚力的作用，通过构建共同的价值观，培育团队精神，更能体现团队的战斗力。

　　四是坚持项目文化建设与文明工地创建联动，提高项目管理水平。文明工地创建是项目文化融入项目管理的有效载体。项目部要倡导员工树立“细节决定成败”的观念，全方位提高现场管理水平。

项目管理学习笔记怎样写

1、找到项目计划时间表

2、按项目时间表的时间顺序，用甘特图列出来

3、可以用EXCEL填写，也可以用纸质的表格填写

4、主要填写每天的计划和完成情况，以及遇到的问题，都要记录好
施工项目管理的内容有哪些
单位工程施工组织设计、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、建筑工程造价控制、施工合同管理、建筑工程施工现场管理、建筑工程竣工验收、建筑工程保修，共九部分。

建设工程项目管理重点?
建设工程项目来自管理

1、建设工程项目管理:建设工程项目的组织与管理、成本控制、进度控制、质量控制、职业健康与环境控制、合同与合同管理、信息管理

2、系统的教育目标决定了系统的组帮河织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

3、项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用三个阶段。

4、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义
5、项目的实施阶段家观态几滑包括：准备、设计、施工、动用前准备和保修期。一般不列招标投标阶段，项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

6、建设工程项目管理的时在报行乎接杨有坐间范畴是建设工程周祖制林少延二动算项目的实施阶段。

7、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目的核心任务是目标控制。
8、施工方项目管理不仅应服务于施工方本身利益，也必须服务于项目的整体利益

9、施工方管理的任务：安全、合同、信息管理、成本、进度、质量控制、组织与协调

10、总承包方项目管理的任务包括项假专苏临底频预他配目的总投资目标和建设工程总承革测如斗始包方的成本目标

11、工族宜程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项础乱冷型啊日命目管理活动。
12、设计方方项目管理的主要任务：三管三控一协调包括：设计的成本目标、设计的进度目标肥生封伟司各判地其酸和设计的质量目标，以及项目的投资目标

13、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM和使用阶段的设施管理FM，集成为项目全寿命管理

14、划督决量绍甚殖排影响一个系统目标实现的主云务制农组手之世容传华要因素除组织以外,人的因素:管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具:管理的方法与工具以及生产的方法与工具

15、控制项目目标的主要马映答西式光措施包括组织、管理、经济和技术，其中组织措施最重要的

16、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分甚上李个怕都住听鱼工和工作流程组织。
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7、组织结构模式反应系统间指令关系；组织分工反映各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织反映各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。

18、项目结构图是直线，组织结构图是单向箭线，合同结构图双向箭线。

19、项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编坐两以自速处精制其他编码的基础。
导字映究20、常用的组织随师特养担供南甚结构模式包括职能组织结构、线形组织结构和矩阵组织结构。
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1、职能组织结构特点：会有多个矛盾的指令源是就若杀父。线形组织结构特点：每一个工作部门只有唯一一个指令源。但在一个特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成运行的困难。矩阵组织结构（双向指令）适宜用于大的组织系统。当纵横向指令发生矛盾时，由该组织的最高指挥者进行协调。
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2、项目组织结构图应表达业主方以及项目的参与单位有关各部门之间的组织关系
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3、管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题；筹划—提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查。这些环节就是管理的职能。
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4、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工种部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
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5、工作流程组织包括：管理工作、信息处理、物质流程组织
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6、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它用以描述工作流程组织。它是一个重要的组织工具。矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。
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7、建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和技术论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
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8、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
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9、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设，决策阶段策划的主要任务是定义（指得是严格的确定）项目开发或建设的任务和意义。
30、施工总承包特点：要等施工图全部结束，开工日期不可能太早，建设周期会较长，
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1、施工总承包管理单位一般不参与具体工程的施工，但想施工，可以参加投标。基本出发点:大大减轻业主方的工作。
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2、施工总承包管理与施工总承包模式比较：a施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期；b施工总承包管理模式的合同关系：业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同；c当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；d对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付。e施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理只确定管理费，分包合同采用单价或总价合同，其优点：合同总价不一次确定，某一部分图纸完成—招标—确定合同价，合同总额的确定较有依据；所有分包通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主透明。
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3、建筑工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的意义并不在于总价包干合同和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工过程的紧密结合，以达到为建设项目增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
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4、建设物资指建筑材料、建筑构配件和设备。业主采购、承包商采购、指定供货商
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5、在国际上，民用建筑项目工程总承包的多采用项目功能描述不采用项目构造描述
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6、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下方面进行分析和描述：为什么进行项目管理；需要作什么工作；怎样进行项目管理；谁作哪方面工作；什么时候做哪些；总投资；总进度。《建设工程项目管理规范》把项目管理规范分为：项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。3
7、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。3
8、规划大纲由组织的管理层或委托的项目管理单位编制，实施细则由项目经理组织3
9、编制项目管理规划大纲遵循的程序：（1）明确项目目标（2）分析项目环境和条件（3）收集项目的有关资料和信息（4）确定项目管理组织模式、结构和职责（5）明确项目管理内容（6）编制项目目标计划和资源计划（7）汇总整理，报送审批
40、编制项目管理实施规划遵循的程序（1）了解项目相关个方面的要求（2）分析项目条件和环境（3）熟悉相关法规和文件（4）组织编制（5）履行报批手续。4
1、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容：（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进度计划（4）施工平面图（5）主要技术经济指标
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2、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用不同，可分为：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计
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3、施工组织总设计主要内容：（1）工程概况（2）施工部署及核心工程的施工方案（3）全场性施工准备计划（4）施工总进度计划（5）各项资源需求计划（6）全场性施工总平面图（7）主要技术经济指标
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4、施工组织总设计的编制顺序：收集资料—计算工程量—确定总体部署—拟定方案—编制总进度计划—资源需求计划—施工准备工作计划—施工总平面图设计—计算主要技术经济指标，有些顺序必须这样，不可逆转
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5、项目目标的动态控制室项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序（1）目标分解（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集实际值—定期比较实际值与计划值---如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏（3）如有必要，进行目标调整。4
6、项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施：组织、管理、经济、技术
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8、投资的计划值和实际值是相对的
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9、坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
50、项目管理目标责任书应在实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
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1、项目经理应承担安全和质量的责任：应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
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2、资源管理包括人力资源管理（最重要）、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。
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3、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
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4、风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
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5、风险类型：a组织风险如组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。b经济与管理风险如宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可靠性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。c工程环境风险如自然灾害；岩土地质和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。d技术风险如工程勘测资料和有关文件；设计文件；施工方案；工程物资、工程机械。
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6、项目风险管理的工作流程：（1）项目风险识别，包括收集与项目有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告（2）项目风险评估，包括利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；根据以上确定各种风险的风险量和风险等级（3）项目风险响应（4）项目风险控制。
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7、监理属于国际上业主方项目管理范畴。特点：服务性、科学性、独立性和公正性。5
9、施工验收阶段建设工程监理的主要任务：（1）督促和检查施工单位及整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收报告，并提出意见。（2）根据竣工报告，提出工程质量检验报告。（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。
60、监理施工合同管理方面的工作：（1）拟定合同结构和合同制度，包括…….
(2)协助业主拟定工程的各类合同条款，并参与商谈（3）合同的执行情况的分析与跟踪管理（4）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
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1、监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加。（签订监理合同开始编制，技术负责人审核，第一次会议报业主）监理实施细则由各专业工程师参与编制。
第二章，建设工程项目施工成本控制

1、成本管理责任体制应包括组织管理层和项目经理部。施工成本由直接和间接组成。

2、在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约，主要环节：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核

3、成本计划是成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

4、施工成本计划的指标，（1）成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额

5、建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，施工成本控制可分为事前控制、事中控制、和事后控制

6、施工成本核算包括两个基本环节：计算出施工费用的实际发生额；计算出总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本（项目经理部）和竣工工程完全成本（企业财务部门）。

7、施工成本分析贯穿于施工成本的全过程。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作。局部成本偏差包括月度核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等。

8、施工成本管理的措施分为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施

9、以施工成本降低额和施工成本降低率为成本考核的重要指标。

10、施工成本计划，按其作用可分为：竞争性、指导性、实施性成本。施工预算和施工图预算的区别：（1）编制依据不同，施工预算的编制是以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。（2）适用的范围不同（3）发挥的作用不同，施工图预算是投标报价的主要依据。
11、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本的编制方式有：按施工成本组成、按项目组成、按工程进度编制。
12、变更，提前14天书面通知承包人，承包人变更需工程师同意。

13、在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。分：时标网络上按月编制的成本计划；时间成本累积曲线S形（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。

14、在发包人和承包人未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。

15、《建设工程施工合同（示范文本）》变更合同价款的方式：a、合同已有按合同b、合同有类似价格，参照类似c、合同中无价格，由承包或发包人提出，经双方确认执行。

16、《建设工程工程量清单计价规范》变更价款的确定方法：a、工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，发包人确认后作为结算依据。b、由于工程量清单有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属于合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承保人提出，经发包人确认后作为结算的依据。

17、结算方式：按月，竣工后一次结算（12个月100万以内）分段结算，其他方式

18、预付款性质是预支，承办人应在到期后10天内发出预付通知，不预付的，可在14天后停工，按应付时起同期银行贷款利率支付利息。工程预付款的扣回：a、等比率或等额扣款b、从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣回。T=P-M/N合同总额-预付款数额/主要材料构件比重。

19、工程进度款：主要涉及工程量的计算和单价的计算方法，a、采用可调工料单价法计算b、采用全费用综合单价法计算，延期支付进度款从申请生效后按同期贷款利率。
20工程费用动态结算：按实际价格结算法、按主材计算价差、竣工调价系数法、调值公式法（动态结算公式法，即发包与承包签订合同明确规定的调值公式）
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1、FIDIC工程支付的条件：质量合格是工程支付的必要条件；符合合同条件；变更项目必须有工程师的变更通知；支付金额必须大于期中支付证书规定的最小金额；承包人的工作使工程师满意
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2、工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种。一般项目是指工程量清单中除暂列金额和计日工作以外的全部项目。暂列金额是指包括在合同中，按照工程师的指示可能全部或部分使用，或根本不予动用，没有工程师的指示，承保人不能进行暂列金额项目的任何工作。计日工作一般报价较高，施工中监理尽量少用。
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3、工程费用支付程序：提出付款申请、工程师审核，编制其中付款证书、业主支付
24工程支付报表：月报表、竣工报表、最终报表和结算单、最终付款证书、履约证书
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5、施工成本控制的依据包括：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。施工成本控制步骤：比较、分析（核心，目的在于找出偏差原因）、预测、纠偏、检查
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6、施工成本的控制方法：（1）人工费实行“量价分离”（2）材料费同样“量价分离”控制材料用量和材料价格，具体方法是定额控制、指标控制、计量控制、包干控制（3）施工机械使用费的控制：减少闲置、避免窝工、避免停置、提高利用率。
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7、分包费用控制：做好分包工程询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作
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8、赢得值法基本参数：已完预算费用BCWP，计划预算费用BVWS，已完实际费用ACWP。评价指标：费用偏差CV：已完预算-已完实际；进度偏差SV：已完预算-计划预算；费用绩效指数CPI：已完预算/已完实际；进度绩效指数SPI：已完预算/计划预算
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9、偏差分析常用的有横道图法、表格法和曲线法。横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，但它反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法是进行纠偏分析最常用的一种方法，它灵活、适用性强，信息量大，表格处理可借助计算机。
30、在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如三条曲线离散度不断增加，则可能发生关系项目成败的重大问题。3
1、施工成本分析就是根据会计核算（主要是价值核算）、业务核算（业务核算的范围比会计、统计核算要广）、统计核算（计量尺度比会计宽，货币、实物或劳动量计量）
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2、施工成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。因素分析法又称连环置换法。可以用来分析各种因素对成本的影响程度。差额计算法是因素分析法的一种简化形式。比率法分相关比率法、构成比率法和动态比率法，动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法。3
3、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。方法是：预算成本、目标成本和实际成本的三算对比
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4、月（季）成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。年度成本分析、竣工成本的综合分析
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液明王蛋视工程项目管理的几大实师兴维当苦航概达罪重点
项目经理在项目管理中，只要处理好方案、组织、公关、协调以及工人待遇等关系，实际上做项目就不难了。
　　一、方案设计
　　一项工程中标后，项目经理首先要做的来自事就是审核施工组织设计，编制现场总体实施方案。在编制方案过程中，要做到粗中有细，总体控制是粗线条的，实施方案是详细可操作的。
　　要轮轿根据工程总工期、总安全质量目标、总体效益目标制定详细可操待和异纪作的总体规划。
　　——技术方案上，要根据自身特点，制定既可控成本，又便于在实施中灵活地不断地进行调整的实施方案。要根据工程特点，配备适当的工程技术人员和技术控制设备，不管方案怎么变更，都要保证这些技术人员和设备满足技术总体要求，不能够随便或随时更换技术人员，以保证技术方教育案的连续性和操控性，满足业主监理及项目目标的总体要求。
　　——安全方案上，要根据工程难易程度，配备适当的管理人员。安全方案自进场伊始就要按程言继款按丰耐单留顶照“制度约束”的原大则来进行，切忌安全管理“软着陆”，使项目管理埋下安乙这方安笑没地讲紧八刚全隐患。
　　——质量管理上，必须建立实实在在的质量体系，并保证体系正常有效地运行，任何临时抱佛脚的做法都会使质量管理事倍功半，得不偿失。
　　——资源配置上，要根据工程先后次序，安坚呀也史路排设备物资和其它资源进场，切忌为“节约成本”而凑合一些陈旧的、在工地上一边干一边修且不能满足施工要求的“残腊运肆废”设备进场，贻误战机，影响施工进度。工程消耗材料的购买采购，一定要有前瞻性，负看喜继挥搞钢材、水泥这些紧缺物资要提前做好紧缺时的应对准备方案，不可在施工过程中一边等材料一边找材料，造成人力资源浪费，又严重影响施工进度。劳动力资源行操片安排上，一方面要根据工程施工需要进行调整，另一方面要有储备劳动力（可建立谁蒸刘出思劳动力储备表），以续苏岩住马备在突击时及时调岩政燃该斯盐丝田变用，以确保施工进度。
　　——施工顺悄轮序上，要分清主次，分清轻重缓急，切忌临时抱佛脚，造成物力资源和人力资源浪费，又对施工进度造成不该有的影响。要树立前紧后松的意识，不找准你养才料子液过记左可以工期还长而放松前面的工作，努力为后面的施工创造宽松的时候条件。
　　二、场地布局和现场组织 项目管理察者联盟，项目管理问题。
　　——现场施工便道施工便道对现场施工有着不造教频触述牛可避免的严重影响。首先要根据地区特点，与地方政府和群众保持较好的密切的关系，既考虑通行需要也考虑使用频率，如大型车辆如何通行，雨胜改则减令着身少良重型设备如何通行等等等等，要着眼维修过程的一劳永逸，也要对便道进行最及时的修补，平时还要对便道进行洒水以抑制扬尘，避免影响居民生活，造成不必要纠纷。 本文转自项目管理者联盟——工人居住区建设工程项目工期有长有短，要根据工期长短对住房建设进行规划。或示青巴烟怀提四认租用、或修建临时房屋翻呼盟深希站感之记都行。这一方面要考虑工期，一方面要考虑成本，还成讲根打续好影要考虑今后一些废旧物资、设备机具的收藏方便。修建住房要注意考虑洪水、大风以及施工距离的影响。
　　——场地建设钢筋加工场、拌和站、料场等都要因地制宜，既考虑征用土地费用，也要考虑场地使用方便，不可以为一时节约而短期行为，如悬灌桥梁施工，拌和站切不可设置在桥梁下方，防止坠物影响安全拌和。施工场地还要注意避风、避洪涝侵害，要运输方便，便入储存等等。
　　三、认真处理好公共关系，为施工创造良好的外部环境
　　要妥善处理好与业主、监理以及地方政府、住地居民的关系。可以设置专门的部门处理关系，也可以按部门分类对口处理关系，但必须有严格而且灵活的规定，以处理好事情为准绳。这些关系的处理，不是一朝一夕得来的，而是长期积累下来的，切忌有事了才沟通，切忌办事情才沟通，造成贻误战机，影响施工进度。
　　四、信守诚诺，取信于人
　　项目自开工伊始，就必须为自己营造诚信的氛围，每一个方案都要按照投标来进行，而且想方设法去完成，不允许找理由推塞；每一句话都是我们对外树诚信的诺言，说出来的话就必须兑现，答应的事就必须坚决无条件的做到；每一个部门都是我们树诚信的窗口，做好每一件事，就是我们对的兑现。只有这样，我们才能在方方面面树立自己的良好形象，办起事来才能顺顺当当、无往不胜。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　五、要根据项目的大小协调处理好内部关系
　　项目可能设若干个内部施工队或施工班组，要认真教育工人养成良好的互相支持、相互协作的习惯，无论物资、设备和机械调配，还是人员组织的变化调整，都要本着局部服从整体、个人服从组织和原则，按照项目施工整体安排，先重后轻，以保证项目整体协调向前推进。
　　六、要及时兑现和调整工人工资
　　工人工资是影响工人思想情绪，保证工程顺利进行的根本保证，无论工程如何紧张，都要积极筹措资金，兑现工资。此外，还要根据物价状况对工资进行适当调整，使工人感觉到项目确实在为他们着想，从而积极为项目献计献策，群策群力干好工程。还要根据工程进展情况适时组织劳动竞赛，建立良好的激励机制，鼓励士气，缩短工期。项目经理要懂得工程提前一天给项目所创造的经济价值和社会效益。同时，这也是项目经理对工人的兑现。
　　总之，项目管理必须信守规范化、正规化、制度化、人性化、科学化的管理方略，并使之贯穿于管理的整个过程。只有这样，项目管理才能开出经济效益之花，结出社会效益之果。