软件开发项目的人力资源管理
项目的成功离不开人的因素，项目管理十大知识领域中，除去整合管理，范围管理，进度管理，成本管理，质量管理外，其它5个基本都直接与人有关，沟通管理，采购管理，风险管理，干系人管理，还有资源管理，可见人在项目管理中的重要性。而软件开发项目的成功，更是需要倚重高素质的软件开发人员。

和一般人力资源管理类似，项目的人力资源管理，包含有如下四个过程。

1. 人力资源计划编制

第一步，确定需要些什么人。根据项目管理目标和整体计划，识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配置管理计划。

2. 组建项目团队

接下来，将人找齐。确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。

3. 项目团队建设

人找来之后，想办法让大家相互协作。提高大家工作能力，促进成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。

4. 管理项目团队

最后，让大家持续高效。跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以不断优化项目的绩效。

在规划人力资源管理过程中，主要采用组织图和职位描述，以确认所需的人力资源。

在组建项目团队过程中，需要与各职能部门经理谈判或者招募来争取所需要的人员。

在建设项目团队过程中，可以采用培训，举办团建活动，集中办公，认可与奖励的方式来提升项目成员协作效率。

最后在管理项目团队过程中，需要用到观察与交谈，绩效评估，冲突管理，人际关系等技能，以持续优化项目管理绩效。
如何对开发团队的人员进行绩效管理

1.制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2.目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3.绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

• 交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

• 部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

• 恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

• 变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

软件开发人员的管理办法
进度怎么判断呢？其实，归根结底，开发的进度是由人来控制的。一方面可以根据客户的要求，在规定的时间内完成项目；另一方面根据费用来限定开发的时间。当然，这些需要一个项目的核心人物来全程协助完成。 对软件人员的考核，其实大部分都是与其他公司的考核制度是一样的。从在项目中所作的贡献，在一个项目中所发挥的作用，比如协调、组织等。不过，任何一个项目完成时，每一位参加项目的人员都是有精神方面和物质方面的奖励的。 关于开发软件时的加班，现在大部分公司都是实行调休制度。在一个项目完成后，作为软件开发人员，无论是从身体上还是从精神上，都需要经过一段时间的调整，所以公司可以组织软件人员开展活动，比如旅游。对于加班工资，可以每一季度发一次，美其名曰“季度奖金”。如果想将公司规模发展得更大、希望公司的明天更辉煌，从员工的角度出发，多为员工着想。这样，员工也会视公司的明天如自己的明天，公司也将越走越远。 对于控制软件人员编写的源代码外泄问题，如果公司对员工能够像上面所说的一样，然后保密意识再加强一些，应该就不会发生源代码外泄问题了。不过，安全起见，最好与软件人员签订相关的协议，倘若出现问题，可追究相关的法律责任。另外，加强每一个员工的保密意识也很重要。 软件人员的日常管理办法，与其他公司唯一不同的是，开发软件肯定会时常加班，所以在对员工上午上班时间可以适当放宽，要体现公司“以人为本”的原则。作为一个软件人员是辛苦的，作为软件人员的领导者，更应该体谅、关心他们。
如何管理好开发团队？
首先恭喜你，现在具备创业者的第一个要素了---野心（事业心），你这个团队20多人，现在你站出来要统领大家，说实话这个与你平时在你这个圈子里面的影响力有很大关系，假如你平时未能经常主动站出来组织大家做一些活动或者事情的话，建议你先培养你这个团队一段时间。由于你这个团队在网上组建，彼此都不太了解，所以你首先要确定的是你在团队的核心位置，这个需要你多付出一些，例如你现在要靠个人给这个团队去拉些业务，并且合理的去分配利润给大家，你的先要给大家看到你的组织能力，业务能力，管理能力，让大家有这个过程接受你这个将来的老板；
当你完成以上步骤以后，此时你的找适当的时机指出你想成立一个项目小组或者就是一个公司，并且你已经把这个项目的未来规划的很好，也就是设定了很远大理想的目标，这点相当的关键，我是出互联网出身，我太了解目前做互联网公司的点点滴滴了，一个团队没有目标以及理想，那么是没人愿意跟你一起去创造的（特别提示：由于你现在所谓的这个团队可能很多人都有固定的工作，突然想让别人放弃现有的跟你混，那你就必须拿出你设计的美好的团队前景去吸引他，不过就现实情况来看，20人的团队，其实核心对你将来有用的不会超过5个），你可以对你自己设定的目标要求高些，但是别指望你这个团队里面的人能完成你的目标，要学会思考；老板与员工的区别在于，老板总是能主动的去承担风险，主动去思考和解决现有的困难，员工相反。
当你完成以上步骤的时候，这个时候就需要牵扯到团队稳定性最核心的部分---利益的分配和权利的分配了，就你目前提供的信息来看，我可以给你解决至少8个人的权利也就是岗位分配的问题，
1、网页设计项目小组2人（名称可用项目经理、项目执行经理）
2、软件开发项目小组2人（项目经理、项目执行经理）
3、网吧广告项目小组2人（项目经理、项目执行经理），项目总监一名（负责协调各个项目小组的人），项目财务管理一名，项目验收服务管理一名，当然还有你这个项目总负责人。这样至少把你现有的20人能利用一半了，你的团队基本又畸形了，权利分配完后，接着就是项目利益的分配了，这个相对相当的有学问，建议不管哪个项目完成的项目收入30%拿出来纳入你整个项目后期的运作资金，60%拿出给项目直属人员，10%拿出给所有项目组成员，强烈建议此时你一分都不要，这个是要成为一个团队核心应该有的度量。
当你完成以上步骤的时候，就是时候要开始管理这个团队了，这个时候是很痛苦的，因为这个时候你把人组织起来后，就牵扯到管理了，谈到管理，就必须谈到---制度，这个制度就需要你借鉴很多团队或者公司的管理制度，这个时候由于会涉及到你团队人员的个人利益，所以肯定会有人不配合，当然只需告诉大家为什么这么做能让大家接受就行，不接受的建议你这个时候要会舍得，能否成功就看你这个时候的个人魅力了，有团队的地方就应该有制度，有制度的地方就必须要执行，要执行就必须要有验收执行结果的人，你就是这个人。
由于回答有字数限制，加上这个话题是个很庞大的问题，不是几句话能表达清楚的，欢迎在有时间的前提下交流沟通，文字是死的，人是活的，有这个好学的心态保持住，你肯定会有所成就.最后祝你事业成功！

在项目开发管理规定中,新项目开发小组组成人员来自下列哪教育些...

A|B|C

在项目开发管理规定中,新项目开发小组组成督轻轻鸡劳须术防补来代人员来自下列哪些...
A, B, C