请问项目的人员配备管理计划包含有哪些内容?
一、总 则

第一条 为规范和完善我市建设工程项目，特别是政府投资建设项目的建设管理，建立科学决策、规范运作、严格监管的管理体制，控制工程造价，杜绝拖欠工程款，确保工程质量，提高工程项目建设管理水平和投资效益，根据建设部《建设工程项目管理试行办法》和国家有关法律、法规，结合本市实际，制定本规定。

第二条 在杭州市区范围内的工程项目建设活动，实施对工程项目特别是政府投资项目建设活动的监督管理适用本办法。

本规定所称政府投资建设项目是指通过财政投资、国债或地方财政债券，利用外国政府赠款以及政府担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资建设的项目。

第三条 杭州市建设委员会（以下简称市建委）是本市工程项目建设监管的行政主管部门，履行制订政策、规范市场、组织协调、监督检查等政府管理职能，组织实施本规定, 主要负责项目管理单位的资格管理，各类房屋建筑及其附属设施和配套线路、管道安装项目以及市政项目的项目建设管理活动的监管；各行业主管部门根据各自职责分工，负责做好本行业范围内的项目管理活动的监管。

第四条 工程项目建设监管必须执行以下原则：

（一）严格执行基本建设程序，禁止边勘察、边设计、边施工；

（二）坚持概算控制预算，预算控制决算，严控拖欠工程款；

（三）严格执行项目法人（业主）责任制、市场主体准入制、招投标制、合同管理制、建设监理制，确保工程质量。

第五条 市建设行政主管部门建立杭州市政府投资工程项目建设监管信息系统（以下简称项目监管信息系统），对建设工程项目各方主体及其从业人员的市场行为、质量行为、安全行为、造价管理行为等进行监管，对工程项目建设实施全过程进行联网跟踪监管。

二、项目自建和委托项目管理

第六条 工程项目建设可以由具备建设管理条件的项目业主（或项目主管部门）自行组织建设，或委托专业的项目管理单位进行专业化管理。

总投资在3000万元以上的工程项目自行建设的，其业主（或项目主管部门）应具备以下条件：

（一）具有3名以上（含3名）从事与项目相关专业领域工作满8年并具有该相关专业高级职称或同等专业水平的正式在编人员，5名以上（含5名）中级职称或同等专业水平的正式在编人员，且其均具有同类工程建设管理业绩和相应的管理能力。

（二）管理人员熟悉工程建设有关法律法规。

（三）管理人员能够认真、公正、科学、诚实、廉洁地履行职责。

条件不具备的，必须委托专业的项目管理单位，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理。

第七条 总投资在3000万元以上的工程项目，具备自行建设能力的业主（或项目主管部门）必须在工程项目立项后十日内到市建设行政主管部门进行自行建设备案。

第八条 项目管理的主要模式：

（一）融资建设：是指采取项目投、融资的方式，将工程项目建设管理的主要工作交由投、融资方完成，即融资、建设、运营、移交模式。

（二）工程总承包：是指受项目主管部门（业主）委托或招标取得从事工程总承包的企业，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

（三）项目代建：是指项目主管部门（业主）委托或招标选择社会专业化的项目管理单位，负责工程项目全过程或各阶段建设实施工作。

第九条 项目管理单位应当具有工程勘察、设计、施工、房地产开发、工程监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质，并在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。

第十条 项目管理单位必须按《杭州市建设工程项目管理资格备案暂行规定》的有关规定经市建设行政主管部门资格备案后，持《备案证书》和《诚信手册》从事建设工程项目管理活动。资格备案有效期为二年，期满时须重新备案，方能继续从事建设工程项目管理活动。

第十一条 政府投资项目自行建设的，其自行建设管理机构必须经市政府批准后按规定组建。凡总投资在3000万元以上的政府投资项目，其业主（或项目主管部门）不具备自行建设管理能力的，必须委托专业的项目管理单位，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理。

第十二条 项目管理实行合同制管理，委托方应当和项目管理单位签订项目管理委托合同，明确委托项目管理的范围、形式、双方的权利、义务等法律关系。

项目管理实行履约保证金担保制度，具体保证金额，根据项目行业特点，在项目管理招标文件中确定。

三、政府投资项目管理招标

第十三条 项目管理单位开展工程项目建设管理市场活动引入竞争机制，政府投资项目委托项目建设管理的，一般均需通过招标方式选择项目管理单位。

各行业主管部门依照各自职责分工，对本行业范围内的建设工程项目管理招投标活动实施监督。

第十四条 政府投资项目建设管理招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。招标人应通过市交易中心或其他指定的报刊、信息网络等媒介公开发布招标公告。资格预审合格的投标申请人过多时，由招标人从中选择不少于3家资格预审合格的投标申请人。

不得选择有下列情形的投标申请人：

（一）已被行政或司法机关责令停业或停止承接工程项目管理任务的；

（二）近3年承接的建设项目中发生过重大责任事故或者有重大违规、违约行为的。

招标人应按国家现行有关规定、程序进行项目建设管理招标。项目建设管理招投标实施细则另行制定。

第十五条 对项目管理单位投标的评标，一般采用综合评估法。应根据项目建设管理业绩、投资控制能力、企业信誉、专业技术管理人员的配备、项目建设管理大纲（方案）的合理和可行性、项目建设管理目标和保证措施、管理费用报价等，择优选择项目管理单位。

第十六条 工程勘察、设计、监理等企业承担同一工程项目建设管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招投标的应当由业主（项目主管部门）按规定通过招投标方式确定。

施工企业不得在同一工程从事项目代建和工程承包业务。

一个建设工程项目只能由同一个项目管理单位承担项目管理工作。

第十七条 项目管理委托合同内容应明确履约期限、项目管理的形式与范围、酬金及支付方式、合同争议的解决办法等，并报市招标办或有关招标管理部门备案。

第十八条 项目管理单位应当严格按照项目管理委托合同的约定履行义务，不得转包或擅自分包所承接的项目管理业务；不得以任何形式允许其他单位和个人以本企业名义承接工程项目管理业务。

第十九条 项目代建管理服务收费应当根据受委托项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由委托方与项目代建管理单位按照国家有关规定，参照招标文件的要求及投标文件的承诺，在委托项目代建管理合同中约定。

四、项目管理双方职责

第二十条 建设工程项目实施一般按以下程序进行：

（一）项目立项；

（二）项目方案报批；

（三）初步设计和施工图报审；

（四）实施采购招标；

（五）履行开工手续；

（六）组织施工；

（七）竣工验收、交付；

（八）项目评价。

第二十一条 委托人（业主或项目主管部门）的主要职责：

（一）严格按照国家规定的深度要求，组织编制项目建议书；

（二）负责提出项目使用功能配置和建设标准等；

（三）选择并确定项目管理单位；

（四）协调项目管理单位、使用单位与项目建设有关的各政府、行政主管部门的关系；

（五）参与项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；

（六）协助项目管理单位办理计划、立项、土地、资金、规划、施工等一系列相关的报批手续；

（七）参与工程设计优化、技术经济方案评审，参与工程勘察设计、监理、施工、设备材料采购招标等的监督工作；

（八）监督和指导工程项目的建设实施；

（九）按合同约定向项目管理单位核拨建设资金和项目管理费用；

（十）组织建设工程项目的竣工验收和移交；

（十一）组织审核工程决算并报批。

第二十二条 项目管理单位按照项目管理委托合同履行以下主要职责：

（一）编制并向委托方报送项目管理实施方案、项目进度总控制计划、项目投资总控制计划及项目资金使用计划；

（二）依据批复的项目建议书及使用人提供的项目功能需求报告，组织开展项目可行性研究，进行前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；

（三）办理征地报批手续；

（四）通过招标等方式选择拆迁、勘察、设计、施工、监理、材料及设备供应等工作的承担人，并与其签订相应经济合同；

（五）组织方案设计、初步设计和施工图设计成果的报批；

（六）办理与项目有关的涉及投资、财政、规划、环保、建设、房管、消防、市政、园林、绿化及文物保护等政府主管部门的报批手续；

（七）对施工阶段的项目建设实行全面管理与协调；

（八）做好竣工验收的组织工作；

（九）编制工程项目决算报告，依法办理工程交付手续。

五、工程项目建设管理程序

第二十三条 建设工程项目实施必须严格执行基本建设程序，按规定办理计划、立项、土地、资金、规划、施工等一系列报批工作。

第二十四条 为严格投资控制，坚持概算控制预算，凡政府投资项目应在施工图审查期间同时报审施工图预算，设计单位在提交图审时，应一并提交施工图预算和工程概算的比较分析表。

第二十五条 工程项目的建设管理、勘察设计、监理、施工各个环节的交易均必须在有形建筑市场内进行，坚持公开、公平、公正的原则，杜绝暗箱操作。根据《招标投标法》等有关规定，应招标的应按规定进行招标。

政府投资项目建设管理单位应依法组织工程勘察、设计、监理、施工、设备材料采购的招标，签订承发包合同，并对合同内容实施进行全过程管理。

第二十六条 全部使用国有资金或国有资金投资占主导的大中型建设工程应实行工程量清单计价，全面执行《建设工程工程量清单计价规范》，其工程估算、概算、预算、决算均须依据《计价规范》和合同约定执行。

第二十七条 建设工程项目开工前应当按规定申请领取土地使用证、规划用地批准书、规划许可证、施工许可证，未领取的，一律不得开工建设。

第二十八条 工程项目委托项目建设管理的，项目管理单位必须符合相应的资格要求，其项目管理委托合同应在申领建设工程施工许可证时，一并提交备案。

第二十九条 项目建设管理单位应按国家、省、市有关规定，严格按照批准的建设规模、建设内容、建设标准和概算投资，进行施工组织管理。按有关规定，对工程质量、安全、文明施工、进度等进行管理，确保工程质量，按期交付使用。

项目建设管理单位不得依赖行业特权垄断市场和肢解发包单位工程，不得以任何方式指定分包单位购买其指定厂家生产的材料、设备。

第三十条 项目建设管理单位在对项目实施管理期间，不得随意变更建设规模、建设标准、建设内容和总投资额。确因技术或不可抗力因素需进行设计变更和调整概算的，应由项目管理单位提出，经建设、监理、施工和设计四家单位共同确认签章，报原审批部门审批后，按有关规定进行变更和调整。

第三十一条 因设计变更需要增加工程量，增加值引起工程造价超概算的，应按有关规定报审批部门重新核定；政府投资项目增加值引起工程造价超过中标价10%的，必须报市招标办备案，在市招标办的监督下，办理直接发包手续。

第三十二条 严格按照合同条款和实际施工进度支付工程款。工程监理人员必须按照施工工序，在施工单位自检基础上，对分项、分部工程进行检查并核验签证，未经监理人员核验登记的，施工单位不得进行下一道工序的施工，建设方不拨付工程进度款。

委托项目建设管理的，项目管理委托合同中必须明确项目管理单位实施工程款拨付的有关规定，项目管理单位应按项目进度要求编制年度资金使用计划，并按月提供工程进度报表及拨款签证意见，报业主或项目主管部门确认后及时安排实施拨付。财政直接拨付的，由财政审核后直接拨付。

第三十三条 建设单位接到工程竣工报告后，应及时组织勘察、设计、监理、施工等相关各方进行验收，质量监督机构对验收过程进行监督。

委托项目建设管理的，项目管理单位应当在竣工验收备案后的30日内，向使用单位或设施管理单位办理资产或设施移交手续。项目管理单位应建立健全档案制度，严格按规定收集、整理工程项目策划、建设各环节的文件、资料并归档，在办理资产移交手续时一并移交给有关单位和部门。

第三十四条 交付竣工验收的建设工程项目，必须符合规定的建筑工程质量标准，有完整的工程技术经济资料和经签署的工程保修书，并具备国家规定的其他竣工条件。项目竣工验收后，必须进行竣工验收备案。

工程项目交付使用1年后，可以返还项目管理单位的履约保证金。

第三十五条 项目建成竣工，并经竣工财务决算审核批复后，决算投资比合同约定投资有节余的，可根据双方约定给予项目管理单位一定的奖励，并在项目管理委托合同中明确。奖励资金按项目管理委托合同约定执行。

项目管理单位未能完全履行合同，擅自变更建设内容、建设规模、建设标准，致使工期延长、投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从项目管理的履约保证金中补偿；履约保证金额不足的，相应扣减项目管理单位管理费；项目管理费不足的，由项目管理单位用自有资金支付。

第三十六条 委托项目管理的，其项目管理保修期限参照建设工程项目保修期限执行。

第三十七条 在完成项目管理业务后，项目管理单位应在工程交付后3个月内将评估报告及工作总结报市建设行政主管部门或行业主管部门备案。

六、监督管理

第三十八条 各主管部门在办理建设工程项目施工图审查、招投标、合同备案、质监安监登记、施工许可等手续时，均应将建设工程项目的相应信息输入项目监管信息系统。

第三十九条 市建委或其委托的各管理部门，根据各自职责，在工程建设过程中及时对项目监管信息系统中输入的建设工程项目各方责任主体的市场行为、质量行为、安全行为、造价管理行为及其他行为进行检查，并根据检查结果分别作出处理：

（一） 现场警示：对建设工程项目各方责任主体存在的不良行为当即作出限期整改处理。

（二）上网警示：对存在不良行为，但逾期不改的，输入项目监管信息系统予以曝光。

（三）行政处罚：对存在违法违规行为的，除现场警示、上网警示外，还应按有关程序予以行政处罚。

（四）诚信记分：按照《杭州市建设市场主体信用管理办法》在诚信网上予以记分。

对总投资在3000万元以上的政府投资项目应进行全过程跟踪检查。

第四十条 设立建设工程项目违法违规事例举报电话，任何单位、个人和新闻媒体都有权举报建设工程项目审批、备案和建设中的违法违规行为。

第四十一条 建设工程项目各方主体或责任人存在以下行为之一的，视情节轻重，分别给予通报批评、诚信记分，依法进行行政处罚；造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任：

（一）未经批准擅自开工建设的；

（二）未经批准擅自提高建设标准、扩大投资规模的；

（三）未依法组织招标的；

（四）未经批准擅自变更设计的；

（五）存在非法分包和违法转包、挂靠和越级承包等行为的；

（六）不履行工程发承包合同的；

（七）违反工程建设技术标准，尤其是工程建设强制性标准，降低工程质量或造成安全隐患的；

（八）拖欠工程款或民工工资的；

（九）其他严重违反法律、法规和本规定的行为。

第四十二条 行政机关及各管理部门的工作人员在工程项目建设监管过程中滥用职权、玩忽职守、循私舞弊、索贿受贿的，没收非法所得，并依法追究其行政责任，构成犯罪的，依法追究刑事责任。
如何做好项目管理?
项目管理的运作流程
　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 　　一、生命周期与方法论 　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 　　·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 　　·使用中的信息或客户需求 　　·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　·成本和时间预算目标 　　·重大困难和假设 　　·描述该项目对其他项目的依赖 　　·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　六、风险管理 　　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　八、问题管理 　　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　九、决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 　　·清楚地陈述必须解决的问题。 　　·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 　　·与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 　　·针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 　　·与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 　　·设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 　　·开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 　　·通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 　　·理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 　　·根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 　　·考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 　　·将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 　　十、信息管理 　　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
请问项目的人员配备管理计划包含有哪些内容？
一、总 则

第一条 为规范和完善我市建设工程项目，特别是政府投资建设项目的建设管理，建立科学决策、规范运作、严格监管的管理体制，控制工程造价，杜绝拖欠工程款，确保工程质量，提高工程项目建设管理水平和投资效益，根据建设部《建设工程项目管理试行办法》和国家有关法律、法规，结合本市实际，制定本规定。

第二条 在杭州市区范围内的工程项目建设活动，实施对工程项目特别是政府投资项目建设活动的监督管理适用本办法。

本规定所称政府投资建设项目是指通过财政投资、国债或地方财政债券，利用外国政府赠款以及政府担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资建设的项目。

第三条 杭州市建设委员会（以下简称市建委）是本市工程项目建设监管的行政主管部门，履行制订政策、规范市场、组织协调、监督检查等政府管理职能，组织实施本规定, 主要负责项目管理单位的资格管理，各类房屋建筑及其附属设施和配套线路、管道安装项目以及市政项目的项目建设管理活动的监管；各行业主管部门根据各自职责分工，负责做好本行业范围内的项目管理活动的监管。

第四条 工程项目建设监管必须执行以下原则：

（一）严格执行基本建设程序，禁止边勘察、边设计、边施工；

（二）坚持概算控制预算，预算控制决算，严控拖欠工程款；

（三）严格执行项目法人（业主）责任制、市场主体准入制、招投标制、合同管理制、建设监理制，确保工程质量。

第五条 市建设行政主管部门建立杭州市政府投资工程项目建设监管信息系统（以下简称项目监管信息系统），对建设工程项目各方主体及其从业人员的市场行为、质量行为、安全行为、造价管理行为等进行监管，对工程项目建设实施全过程进行联网跟踪监管。

二、项目自建和委托项目管理

第六条 工程项目建设可以由具备建设管理条件的项目业主（或项目主管部门）自行组织建设，或委托专业的项目管理单位进行专业化管理。

总投资在3000万元以上的工程项目自行建设的，其业主（或项目主管部门）应具备以下条件：

（一）具有3名以上（含3名）从事与项目相关专业领域工作满8年并具有该相关专业高级职称或同等专业水平的正式在编人员，5名以上（含5名）中级职称或同等专业水平的正式在编人员，且其均具有同类工程建设管理业绩和相应的管理能力。

（二）管理人员熟悉工程建设有关法律法规。

（三）管理人员能够认真、公正、科学、诚实、廉洁地履行职责。

条件不具备的，必须委托专业的项目管理单位，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理。

第七条 总投资在3000万元以上的工程项目，具备自行建设能力的业主（或项目主管部门）必须在工程项目立项后十日内到市建设行政主管部门进行自行建设备案。

第八条 项目管理的主要模式：

（一）融资建设：是指采取项目投、融资的方式，将工程项目建设管理的主要工作交由投、融资方完成，即融资、建设、运营、移交模式。

（二）工程总承包：是指受项目主管部门（业主）委托或招标取得从事工程总承包的企业，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

（三）项目代建：是指项目主管部门（业主）委托或招标选择社会专业化的项目管理单位，负责工程项目全过程或各阶段建设实施工作。

第九条 项目管理单位应当具有工程勘察、设计、施工、房地产开发、工程监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质，并在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。

第十条 项目管理单位必须按《杭州市建设工程项目管理资格备案暂行规定》的有关规定经市建设行政主管部门资格备案后，持《备案证书》和《诚信手册》从事建设工程项目管理活动。资格备案有效期为二年，期满时须重新备案，方能继续从事建设工程项目管理活动。

第十一条 政府投资项目自行建设的，其自行建设管理机构必须经市政府批准后按规定组建。凡总投资在3000万元以上的政府投资项目，其业主（或项目主管部门）不具备自行建设管理能力的，必须委托专业的项目管理单位，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理。

第十二条 项目管理实行合同制管理，委托方应当和项目管理单位签订项目管理委托合同，明确委托项目管理的范围、形式、双方的权利、义务等法律关系。

项目管理实行履约保证金担保制度，具体保证金额，根据项目行业特点，在项目管理招标文件中确定。

三、政府投资项目管理招标

第十三条 项目管理单位开展工程项目建设管理市场活动引入竞争机制，政府投资项目委托项目建设管理的，一般均需通过招标方式选择项目管理单位。

各行业主管部门依照各自职责分工，对本行业范围内的建设工程项目管理招投标活动实施监督。

第十四条 政府投资项目建设管理招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。招标人应通过市交易中心或其他指定的报刊、信息网络等媒介公开发布招标公告。资格预审合格的投标申请人过多时，由招标人从中选择不少于3家资格预审合格的投标申请人。

不得选择有下列情形的投标申请人：

（一）已被行政或司法机关责令停业或停止承接工程项目管理任务的；

（二）近3年承接的建设项目中发生过重大责任事故或者有重大违规、违约行为的。

招标人应按国家现行有关规定、程序进行项目建设管理招标。项目建设管理招投标实施细则另行制定。

第十五条 对项目管理单位投标的评标，一般采用综合评估法。应根据项目建设管理业绩、投资控制能力、企业信誉、专业技术管理人员的配备、项目建设管理大纲（方案）的合理和可行性、项目建设管理目标和保证措施、管理费用报价等，择优选择项目管理单位。

第十六条 工程勘察、设计、监理等企业承担同一工程项目建设管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招投标的应当由业主（项目主管部门）按规定通过招投标方式确定。

施工企业不得在同一工程从事项目代建和工程承包业务。

一个建设工程项目只能由同一个项目管理单位承担项目管理工作。

第十七条 项目管理委托合同内容应明确履约期限、项目管理的形式与范围、酬金及支付方式、合同争议的解决办法等，并报市招标办或有关招标管理部门备案。

第十八条 项目管理单位应当严格按照项目管理委托合同的约定履行义务，不得转包或擅自分包所承接的项目管理业务；不得以任何形式允许其他单位和个人以本企业名义承接工程项目管理业务。

第十九条 项目代建管理服务收费应当根据受委托项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由委托方与项目代建管理单位按照国家有关规定，参照招标文件的要求及投标文件的承诺，在委托项目代建管理合同中约定。

四、项目管理双方职责

第二十条 建设工程项目实施一般按以下程序进行：

（一）项目立项；

（二）项目方案报批；

（三）初步设计和施工图报审；

（四）实施采购招标；

（五）履行开工手续；

（六）组织施工；

（七）竣工验收、交付；

（八）项目评价。

第二十一条 委托人（业主或项目主管部门）的主要职责：

（一）严格按照国家规定的深度要求，组织编制项目建议书；

（二）负责提出项目使用功能配置和建设标准等；

（三）选择并确定项目管理单位；

（四）协调项目管理单位、使用单位与项目建设有关的各政府、行政主管部门的关系；

（五）参与项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；

（六）协助项目管理单位办理计划、立项、土地、资金、规划、施工等一系列相关的报批手续；

（七）参与工程设计优化、技术经济方案评审，参与工程勘察设计、监理、施工、设备材料采购招标等的监督工作；

（八）监督和指导工程项目的建设实施；

（九）按合同约定向项目管理单位核拨建设资金和项目管理费用；

（十）组织建设工程项目的竣工验收和移交；

（十一）组织审核工程决算并报批。

第二十二条 项目管理单位按照项目管理委托合同履行以下主要职责：

（一）编制并向委托方报送项目管理实施方案、项目进度总控制计划、项目投资总控制计划及项目资金使用计划；

（二）依据批复的项目建议书及使用人提供的项目功能需求报告，组织开展项目可行性研究，进行前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；

（三）办理征地报批手续；

（四）通过招标等方式选择拆迁、勘察、设计、施工、监理、材料及设备供应等工作的承担人，并与其签订相应经济合同；

（五）组织方案设计、初步设计和施工图设计成果的报批；

（六）办理与项目有关的涉及投资、财政、规划、环保、建设、房管、消防、市政、园林、绿化及文物保护等政府主管部门的报批手续；

（七）对施工阶段的项目建设实行全面管理与协调；

（八）做好竣工验收的组织工作；

（九）编制工程项目决算报告，依法办理工程交付手续。

五、工程项目建设管理程序

第二十三条 建设工程项目实施必须严格执行基本建设程序，按规定办理计划、立项、土地、资金、规划、施工等一系列报批工作。

第二十四条 为严格投资控制，坚持概算控制预算，凡政府投资项目应在施工图审查期间同时报审施工图预算，设计单位在提交图审时，应一并提交施工图预算和工程概算的比较分析表。

第二十五条 工程项目的建设管理、勘察设计、监理、施工各个环节的交易均必须在有形建筑市场内进行，坚持公开、公平、公正的原则，杜绝暗箱操作。根据《招标投标法》等有关规定，应招标的应按规定进行招标。

政府投资项目建设管理单位应依法组织工程勘察、设计、监理、施工、设备材料采购的招标，签订承发包合同，并对合同内容实施进行全过程管理。

第二十六条 全部使用国有资金或国有资金投资占主导的大中型建设工程应实行工程量清单计价，全面执行《建设工程工程量清单计价规范》，其工程估算、概算、预算、决算均须依据《计价规范》和合同约定执行。

第二十七条 建设工程项目开工前应当按规定申请领取土地使用证、规划用地批准书、规划许可证、施工许可证，未领取的，一律不得开工建设。

第二十八条 工程项目委托项目建设管理的，项目管理单位必须符合相应的资格要求，其项目管理委托合同应在申领建设工程施工许可证时，一并提交备案。

第二十九条 项目建设管理单位应按国家、省、市有关规定，严格按照批准的建设规模、建设内容、建设标准和概算投资，进行施工组织管理。按有关规定，对工程质量、安全、文明施工、进度等进行管理，确保工程质量，按期交付使用。

项目建设管理单位不得依赖行业特权垄断市场和肢解发包单位工程，不得以任何方式指定分包单位购买其指定厂家生产的材料、设备。

第三十条 项目建设管理单位在对项目实施管理期间，不得随意变更建设规模、建设标准、建设内容和总投资额。确因技术或不可抗力因素需进行设计变更和调整概算的，应由项目管理单位提出，经建设、监理、施工和设计四家单位共同确认签章，报原审批部门审批后，按有关规定进行变更和调整。

第三十一条 因设计变更需要增加工程量，增加值引起工程造价超概算的，应按有关规定报审批部门重新核定；政府投资项目增加值引起工程造价超过中标价10%的，必须报市招标办备案，在市招标办的监督下，办理直接发包手续。

第三十二条 严格按照合同条款和实际施工进度支付工程款。工程监理人员必须按照施工工序，在施工单位自检基础上，对分项、分部工程进行检查并核验签证，未经监理人员核验登记的，施工单位不得进行下一道工序的施工，建设方不拨付工程进度款。

委托项目建设管理的，项目管理委托合同中必须明确项目管理单位实施工程款拨付的有关规定，项目管理单位应按项目进度要求编制年度资金使用计划，并按月提供工程进度报表及拨款签证意见，报业主或项目主管部门确认后及时安排实施拨付。财政直接拨付的，由财政审核后直接拨付。

第三十三条 建设单位接到工程竣工报告后，应及时组织勘察、设计、监理、施工等相关各方进行验收，质量监督机构对验收过程进行监督。

委托项目建设管理的，项目管理单位应当在竣工验收备案后的30日内，向使用单位或设施管理单位办理资产或设施移交手续。项目管理单位应建立健全档案制度，严格按规定收集、整理工程项目策划、建设各环节的文件、资料并归档，在办理资产移交手续时一并移交给有关单位和部门。

第三十四条 交付竣工验收的建设工程项目，必须符合规定的建筑工程质量标准，有完整的工程技术经济资料和经签署的工程保修书，并具备国家规定的其他竣工条件。项目竣工验收后，必须进行竣工验收备案。

工程项目交付使用1年后，可以返还项目管理单位的履约保证金。

第三十五条 项目建成竣工，并经竣工财务决算审核批复后，决算投资比合同约定投资有节余的，可根据双方约定给予项目管理单位一定的奖励，并在项目管理委托合同中明确。奖励资金按项目管理委托合同约定执行。

项目管理单位未能完全履行合同，擅自变更建设内容、建设规模、建设标准，致使工期延长、投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从项目管理的履约保证金中补偿；履约保证金额不足的，相应扣减项目管理单位管理费；项目管理费不足的，由项目管理单位用自有资金支付。

第三十六条 委托项目管理的，其项目管理保修期限参照建设工程项目保修期限执行。

第三十七条 在完成项目管理业务后，项目管理单位应在工程交付后3个月内将评估报告及工作总结报市建设行政主管部门或行业主管部门备案。

六、监督管理

第三十八条 各主管部门在办理建设工程项目施工图审查、招投标、合同备案、质监安监登记、施工许可等手续时，均应将建设工程项目的相应信息输入项目监管信息系统。

第三十九条 市建委或其委托的各管理部门，根据各自职责，在工程建设过程中及时对项目监管信息系统中输入的建设工程项目各方责任主体的市场行为、质量行为、安全行为、造价管理行为及其他行为进行检查，并根据检查结果分别作出处理：

（一） 现场警示：对建设工程项目各方责任主体存在的不良行为当即作出限期整改处理。

（二）上网警示：对存在不良行为，但逾期不改的，输入项目监管信息系统予以曝光。

（三）行政处罚：对存在违法违规行为的，除现场警示、上网警示外，还应按有关程序予以行政处罚。

（四）诚信记分：按照《杭州市建设市场主体信用管理办法》在诚信网上予以记分。

对总投资在3000万元以上的政府投资项目应进行全过程跟踪检查。

第四十条 设立建设工程项目违法违规事例举报电话，任何单位、个人和新闻媒体都有权举报建设工程项目审批、备案和建设中的违法违规行为。

第四十一条 建设工程项目各方主体或责任人存在以下行为之一的，视情节轻重，分别给予通报批评、诚信记分，依法进行行政处罚；造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任：

（一）未经批准擅自开工建设的；

（二）未经批准擅自提高建设标准、扩大投资规模的；

（三）未依法组织招标的；

（四）未经批准擅自变更设计的；

（五）存在非法分包和违法转包、挂靠和越级承包等行为的；

（六）不履行工程发承包合同的；

（七）违反工程建设技术标准，尤其是工程建设强制性标准，降低工程质量或造成安全隐患的；

（八）拖欠工程款或民工工资的；

（九）其他严重违反法律、法规和本规定的行为。

第四十二条 行政机关及各管理部门的工作人员在工程项目建设监管过程中滥用职权、玩忽职守、循私舞弊、索贿受贿的，没收非法所得，并依法追究其行政责任，构成犯罪的，依法追究刑事责任。
如何做好项目管理？
项目管理的运作流程
　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 　　一、生命周期与方法论 　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 　　·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 　　·使用中的信息或客户需求 　　·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　·成本和时间预算目标 　　·重大困难和假设 　　·描述该项目对其他项目的依赖 　　·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　六、风险管理 　　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　八、问题管理 　　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　九、决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 　　·清楚地陈述必须解决的问题。 　　·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 　　·与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 　　·针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 　　·与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 　　·设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 　　·开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 　　·通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 　　·理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 　　·根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 　　·考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 　　·将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 　　十、信息管理 　　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

郑州市房地白美华办提问产开发项目交付使用管理办法
《郑州市房地产开发项目交付使用管理办法》于2011年10月11日由郑州市人民政府以郑政〔2011〕96号印发。该《办法》共17条，自印发之日起施行。下文般依易棉游是郑州市房地产开发项目交付使用管理办法，专果还未八担判额娘欢迎阅读!
　　郑州市房地产开发项目交付使用管理办法完整版
　　第一条 为加强房地产开发项目交付使用管理，规范房地产开发建设行为，明确房地产请铁王终开发项目交付使用条件，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《郑州市城市房地产开发经营管理条例》等有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本办法。

　　第二条 本办法适用于本市建成区国有土地范围内房地产开发项目的交付使用管理。

　　房地产开发项目是指房地产开发企业(以下简称开发企业)开发销售的住宅、非住宅和政府组织实施的保障性住房。

　　第三条 市房地产行政主管部门负责本市房地产开发项紧阶阿买目交付使用的指导和监督工作。

　　市城乡建设、城乡规划、城市管理、园林绿化、水务、人防等有关行政管理部门和电力、自来水、热力、燃气、邮政、通信、有线电视等专业经营单位应当按照各自职责，共同做好房地产开发项目交付使用的相关工作。

　　房地产行政主管部门应当委托房地产行业协会(以下简称行业协会)具体实施演房地产开发项目交付使用调解和专家评审工作。

　　面部层维工怀自渐优了第四条 房地产开发项目按设计要求达到下列条件后，方可义得微压鲁交付使用：

　　(一)主体工程和配套设施建设经城乡规划部门核实符合规划要求，取得建设工程规评获丝育最再源溶危划核实证明文件;

　　(二)主体工程的建设、勘察、设计、施工和监理符合法律、战直自府云最法规和国家强制性标准的规定，工程竣工验收合格，取得建设行政屋主管部门竣工备案表;

　　(三)配套绿化按规划设计要求建成并取得园林绿化行政主管部映移南最告顶奏这门出具的验收合格证明文件;

　　(四)用水水源采用城市公共供水的，庭斤家训案还内承院供水支线管网及分户计量水表龙伯注裂氧挥啊担多制前(含水表)的供水设施设备应取得城市公共供水企业出具的验收合格证明文件叶罗独谈汽没需;用水水源采用井水的，应取得取水许可批准文件;

测选　　(五)排水设施符合令操货氧看降面了花区《郑州市市政设施何唱首装车口士父烈管理条例》相关规定，取得城市管理部门出具的室外排水设施验收合格证明文件;

　　(六)用电纳入城市供电网络，并正式供电，电力配套设施工程取得电力企业验收合格证明文件;

　　(七)供热系统符合供热配建标准，保证供热正常使用;使用城市集中供热的，供热系统的设计与安装须经城市集中供热企业审核验收，出具验收合格证明文件后纳入城市集中供热，并与供热企业签订集中供热并网协议;

　　(八)完成庭院燃气管道及附属设施工程，纳入城市燃气供气网络，同时做好室内燃气管道的安装及衔接工作，取得燃气企业出具的验收合格证明文件;

　　(九)电话通信线及有线电视线敷设到户，有线电视线纳入区域性有线电视网;

　　(十)住宅项目信报箱安装数量达到一户一箱的标准，技术规格符合国家住宅信报箱标准的相关要求，取得邮政部门出具的验收合格证明文件;

　　(十一)庭院的道路、照明等配套设施建设符合设计要求，并经建设单位组织设计、施工、工程监理等单位竣工验收合格，出具验收报告;因分期开发建设不能与主体工程同时交付使用的，应当完成临时通行道路、临时照明等设施的建设;

　　(十二)庭院做到院内清洁、场地平整;分期交付使用的，应当采取有效措施与施工工地隔离;

　　(十三)已选聘前期物业服务企业，办理物业承接查验手续;

　　(十四)廉租住房、公共租赁住房简装修工程部分，按有关规定进行验收;

　　(十五)项目经房地产行政主管部门备案，取得房地产开发项目交付使用备案证明文件;

　　(十六)法律、法规、规章规定的其他条件。

　　因特殊原因不能与房地产开发项目同时交付使用的配套设施，应当提供临时设施，并出具相关部门批准文件。

　　第五条 电力、自来水、热力、燃气、邮政、通信、有线电视等专业经营单位，应当按照合同约定，积极配合开发企业完成房地产开发项目专项配套设施建设;专项工程竣工后，根据开发企业申请及时进行交付使用验收，保证物业买受人使用需要;验收合格后5个工作日内向开发企业出具相关证明文件。

　　第六条 相关行政管理部门应当在接到开发企业申请后5个工作日内，就房地产开发项目的验收、备案情况出具相关证明文件。市政府督查部门负责对相关行政机关在房地产开发项目交付使用中履行职责情况进行监督检查。

　　第七条 房地产开发项目交付使用时，开发企业应当在项目所在地公示符合交付使用条件的相关证明文件。

　　交付使用双方对房屋符合合同约定及达到交付使用条件的意见达成一致的，可以自行交付使用。

　　交付使用双方未达成一致意见的，当事人可以向行业协会申请调解;调解未果的，可以通过申请评审或诉讼、仲裁的方式确定房地产开发项目是否达到交付使用条件。

　　不具备交付使用条件的房地产开发项目，不得交付使用。

　　第八条 行业协会受理当事人的调解申请后，应在5个工作日内进行调解，出具调解具结书。

　　第九条 房地产开发项目交付使用评审工作实行专家评审制。

　　行业协会应当组织建立“房地产开发项目交付使用评审专家库”。每次评审由行业协会在专家库中随机抽取5名专家，组成评审委员会。

　　第十条 行业协会应在收到当事人申请专家评审后2个工作日内组成评审委员会。

　　评审委员会应当对评审的项目提供客观公正的评审结论，对评审结论的真实性负责。

　　评审委员会应当对评审材料的真实性以及是否符合实际情况进行核验，在5个工作日内做出评审结论，出具专家评审意见书。

　　评审过程中应当通知建设单位和业主代表参加。

　　第十一条 行业协会应当将专家评审意见书报市房地产行政主管部门备案。

　　对评审结论有异议的，可以申请仲裁或诉讼。经评审符合交付使用条件的项目，在仲裁或诉讼期间，不影响交付使用。

　　第十二条 评审经费列入市级财政预算。

　　第十三条 开发企业应当及时向行业协会和评审委员会提交项目符合交付使用条件的文件材料。

　　有关部门和单位在行业协会和评审委员会了解情况或查看相关材料时，应当积极配合，不得拒绝和推诿。

　　第十四条 开发企业违反本办法规定，不具备交付使用条件强行交房或提供虚假证明文件的，由房地产行政主管部门责令其改正，并作为不良经营行为记录在开发企业信用信息系统;给业主造成损失的，依法承担民事赔偿责任;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

　　第十五条 相关行政管理部门和专业经营单位进行专项工程验收时，对符合标准但拒绝出具、拖延出具相关手续的，或对不符合标准但出具虚假手续的，对主管领导按行政问责制的有关规定予以问责;对直接责任人员，由所在单位或者监察部门按照有关规定给予处分;造成经济损失的，依法承担赔偿责任;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

　　第十六条 县(市)、上街区房地产开发项目的交付使用管理参照本办法执行，亦可以结合本地实际，制定具体实施办法。

　　第十七条 本办法自印发之日起施行。本办法印发之日前取得商品房预售许可证的房地产项目，不适用本办法。
　　常州商品房交付使用管理办法出台
　　今日从常州市建设局获悉， 为规范商品房交付使用行为，保障配套设施建设质量，维护商品房交易当事人合法权益，《常州市商品房交付使用管理办法》日前经常州市政府常务会议审议通过，将于2017年1月1日起正式生效。这是自去年常州市获得地方立法权以来，出台的一项重要政府规章。

　　《办法》明确了商品房交付使用的基本条件，建立了商品房交付使用备案管理制度。对具备交付使用基本条件的商品房，由建设行政主管部门出具商品房交付使用备案通知书。《办法》规定实行商品房交付使用公告制度，对完成交付使用备案的商品房，在建设行政主管部门网站进行公告。同时，进一步完善商品房买卖合同管理，在《商品房买卖合同》中明确房地产开发项目应取得商品房交付使用备案通知书方可向购房人交付使用。《办法》强调，对商品房未完成交付使用备案，房地产开发企业擅自交付使用的，由建设行政主管部门对企业及其主要负责人、直接责任人处以罚款。

　　该《办法》以常州市建设、房管、规划和国土等部门2013年4月联合发布的《关于加强市区商品房交付使用管理的通知》为基础，通过结合当前常州实际情况并吸收借鉴兄弟城市先进经验起草而成。作为今年常州重要立法项目，《办法》(草案)已于今年7-8月面向社会公开征求意见，并通过了各项立法审查程序。该《办法》的出台，将对常州进一步规范商品房交易管理，维护房地产市场持续稳定健康发展起到重要促进作用。

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项目交付管理的六种方法?

项目交付管理方法

第一步 明确目标丶范围明确

第二步 制定重大项目根宽北赵甚伟起能孙里程

第三步 项目活动分解丶准备工

作计划

第四步 质量控制丶实施指导书

第五步 制定进度计划及站点计

划

第六步 制定区域计金续谁超形八天划流程。

最后就是：在实施过程中对项目的沟通策略。