敏捷项目化团队管理方法 笔记
阅读了一篇有关敏捷项目化团队管理的文章，被作者的实践能力和总结归纳能力折服，所以写一篇笔记来梳理一遍这篇文章。

在一个微型公司里容易在如下方面出现问题：

作者提到：

在正式介绍方法之前，作者提出了“掌握精通四层次”。无论是在学习方法还是讲授方法时，主要都通过这四个层次——道术器用来理解。

从这个层次来解释敏捷项目管理方法，先从“道”开始。

“道”就是理念：

可以明显的看出来，这些理念是高高在上的，务虚的，统筹的，是做事的整体把握。

作者首先谈了第一点：信任与责任。

这个理念看起来好像没办法落地。但别忘了“掌握精通四层次”，道紧接着术，理念紧接着方法。

作者展示了一个“信任与责任四象限图”并对其做了解释，确实让人脑洞大开，让本来繁复的情况一下子变得清晰了。题外话，简单的象限图却是十分有力的思考工具，这一点已经在很多地方被验证了。

先确定横纵坐标分别是什么：

  横坐标——个人和团队的责任、处理事情的所有权，从中间虚线分界，左侧低，右侧高。

  纵坐标——领导和业务流程，上端为信任，下端为控制；也就是说如果一个领导和业务流程不信任自己的团队或者成员的话，就会到下端的控制这种状态。

横轴和虚线将平面分为四个象限：

左上角“失败”——领导特别信任团队，但是团队不负责任。创始人把很多事交给团队成员做，但是团队不负责，这必然带来失败。

右下角“冲突”——恰好相反，领导或者流程不相信团队，而团队却非常负责任。这会导致的情况是，我不相信你，你却想揽事做，两方各说各话，导致剧烈冲突，事情无法开展，矛盾激化。

在这两种极端的状态下，我们会无意识地选择判断——往左下角“命令与控制”这个象限移动。

详细解释一下：

就是如果在“失败”这个象限，你信任，但团队不负责任，过一段时间，自己会越来越不信任团队；越不信任就会选择控制，下命令，渐渐进入“命令与控制”的象限。

而在“冲突”这个象限，如果你特别控制，团队又特别负责任，一旦冲突发生后，团队会想反正这是你的企业，我不负责任就是了。于是又进入了“命令与控制”这个象限。

所以，“信任与责任”象限的存在，并不是空谈，而是要真正的去信任，信任团队，信任业务流程，同时让团队负责任。

这些都是从团队负责人的角度来讨论。

作为团队负责人，如何构建信任与责任的环境？有四点：

从右上角顺时针开始看。

一、创造信任环境分为以下几点：

 
1、以身作则，说到做到。

 
2、能力分层评价（对事不对人）

        针对不同的事情，把人进行能力分层，对其评价。原因：微型创业团队有一个普遍特点，每个人都是多面手，要做很多事。如果按个体能力划分，他的能力是高是低很难划分。按照事情来定，在这件事情上团队能力是什么层次。分为六个层次：管理者一至三级，执行者一至三级。这么划分的好处是团队成员会努力提升自己在某一件事情上的能力，团队成员都有自己擅长的，也都能看到他人擅长的。

 
3、授权及成果导向

        授权团队执行并且之后把成果归属给团队，这个成果会被登记，查看。

 
4、以团队成长为核心

        职场中，需求是三类：薪资收入，个人成长，情感。大多数人懂事后都追求成长，因为越成长，其他两样都相对容易获得。所以团队成员能力提升应该变成一个主题，一个宣传点。

通过这四点，负责人就很容易实现创造信任环境这条了。

作者的感悟是不要觉得这个特别难、特别复杂，这只是理念，而具体在做的时候，我们可以有个抓手，抓住这个抓手这四点可以同时达成。

二、提供必备资源

常见的资源：人脉，方法，经验，平台，机会。

提供必备资源的前提是：不断提问。掌握提问工具，不断地追问，搞明白到底要怎么做。如果据此梳理到了关键环节，团队还是没反馈，那就说明缺乏资源了，这时候提供关联资源。

三、抓紧发展方向

方向来自于企业自身使命，愿景，价值。从企业自身核心价值出发。

先搞明白自己是做什么的，再从这些事情出发，从战略→愿景→目标→任务→行动。

以目标为核心，靠它达成愿景，也就实现了战略。

在达成目标的过程中，要快速迭代，让自己的发展和目标之间尽可能地温和。偶尔微调发展目标，关键是以市场的要求为准则。这就是方法论里 敏捷 这个词的概念。

这个词本身指的就是反馈非常快，这样我们才能紧抓住发展的方向。

四、凸显客户价值

这一点是团队负责人和团队成员共同需要思考的问题。

同时这一点就是以成果为导向。我们不断地通过市场来知道客户的需求、客户要的使用价值，如果我们的成果和客户的需求恰好匹配，我们应该大力地去强化这个成果，不断激励成果背后对应的团队区把自身价值和客户要的使用价值进行关联。

小结：讨论了这么多从信任和责任衍生开来的理念，下面开始讨论理念之后的具体方法，也就是“术”。

作者再次展示了一张图来阐述具体的方法：

第一，从右边开始看，是一座金山银山，对应的是价值观、愿景、目标和客户价值。

价值观是企业的价值观，愿景是企业的愿景，我们做的事要达成目标，这些目标要实现客户价值。

对于团队成员来说，他们获取“金山银山”的方式，就是不断地取得成果，达成目标，能力有所提升，然后实现价值兑换。

而到达“金山银山”这个过程，就是目标制定方法论。

第二，目标管理方法论。

有了目标之后，紧接着就是细分出来：年目标，月目标，周度任务，这就是一个标准的目标管理系统。

作者指出，需要注意的是，并不是一个企业有了OA系统就说明大家懂了目标管理，问题的关键在于是否具备目标管理的 核心思维方式： 你得围绕着目标去做事情。

这一大段的讨论统称为目标管理方法论。

第三，在看到图里的“项目化”，也是整个方法论的核心。

每个周度列出本周任务，推进的时候把这些任务转化成项目去推进（核心环节）。

这样可以确保任务切实落到地面上，扎实地推进。

这里面包含两个重要方法：
1、项目管理；
2、行动管理，通过高效的时间管理来帮助自身的行动能力得以快速的提升。

项目管理要做到调配资源、达成目标、取得成果。这是项目管理的核心思维。

第四，就是个人能力分层。前面已经讨论过，是根据事情对人进行分层。管理者一至三级，执行者一至三级。团队自己能做哪些事情，就是哪个级别的事情。

还能根据一个人在某件事情上所处的层次，有针对性地给出指导和帮助。

第五，成果和知识管理，也就是上图的知识复用系统。这要分情况讨论，对于生产内容的公司，或者对知识依赖度高的公司，明显这一点很重要。

在讨论创造信任与责任环境时，提到授权及成果导向，里面说到成果登记。这个成果只要登记了名字，这个成果就归这个登记人所有。

如果这个成果能产生实际的效果，实现价值兑换，那么这个收益部分一定要归属于这个成果背后的团队，团队成员能拿到项目的股权收益。这一点能极大的调动员工积极性。

知识的积累、复用也能使团队工作变得越来越简单，团队可能带来的成绩就越大，实现的收益自然也就越大。

小结：以上就是五大方法体系，分别是目标管理，项目管理，行动管理，知识管理和能力管理。

要注意的是，没必要一开始就这么高要求，对于很对经验不够的负责人或者创始人只要抓住主要的抓手就能产生效果。下文会讨论抓手是什么。

整个方法论的流程如下：

整个方法就介绍完毕，接下来作者举了他们公司的案例，用以证明这个方法论的效果。在此就不记录了。

还有一点没有说，那就是“器”，即工具。


1、很大的白板或者纸张，不同颜色的便签，这两样用来做甘特图，记录项目推进情况。


2、可以团队协作的笔记软件。比如有道云笔记，未知笔记，印象笔记等。使用STAR记录法。


3、共享盘、云盘里上传成果登记表。而成果都被分别保存在不同文件夹中。


4、项目管理软件。

最后，作者介绍了上手这套方法论的三点：


1、周度任务

       可以使用Excel表，要标明优先级，任务名、成果（目标）、类别、进度、完成情况、情况说明。“成果”要前置，不是放在最后的。


2、项目化尝试

       这里的项目不是指大项目，而是不超过3天的工作。由于是微型企业，3个小时不能完成的事就要立项，3天不能完成的事，就要分成多个项目去推进。此外，如果项目太长，比如超过3天，对普通的职场人来说，由于缺乏成就感，很容易就消极怠工。


3、GROW模型

       这是一个教练模型，名叫成长模型。大字母分别为Goal、Reality、Option和Will，指的是现状、目标、选项和下一步行动。

       也就是说，你的现状是什么，目标是什么，现状和目标之间有多少差距，哪些方案能填补这个差距，方案的第一步是什么。

从这三方面作为上手切入点，也就是前面所说的抓手。

链接： 敏捷项目化团队管理方法
敏捷计划怎么管理

1、在项目早期更好地理解工作范围

在项目启动阶段，项目团队通常不可能对工作范围（产品、服务和成果）有很好的理解。优质的敏捷WBS的主要好处之一就是，帮助你在项目早期切实理解全部项目工作。它有助于你与项目干系人讨论并决定哪些是需要做的工作，防止遗忘或遗漏任何工作。


2、避免项目变更失控

在项目执行之前对范围的界定越清晰，将来项目成功的可能性就越高（因变更较少）。有时，项目会一点一点地偏离其既定范围。如果你没有及时发现这种偏离，等偏离到一定程度，可能就也无法控制范围了。

优质的敏捷WBS有助于尽早发现问题，防止工期延误和成本超支，以便用较低的成本采取预防措施或纠正措施，让你更好地掌控全部所需开展的工作，从而减少范围变更的数量。


3、有利于明确项目边界和管理复杂性

敏捷中的WBS能让项目干系人很容易地看清和理解什么在范围之内、什么在范围之外。WBS为人们展示了项目成果的清晰视图，有助于人们理解项目的全部工作。如果干系人对什么是范围内外的工作有疑问，他们就可以查阅WBS。

WBS也是“用于管理复杂项目的主要方法之一”，许多有经验的项目经理都用WBS来处理复杂的大型项目。因为可以把项目分解为更简单的组成部分，这是WBS的一个重要好处。

8Manage如何使用敏捷方法管理项目

过去几年，许多人在项目中使用敏捷中的WBS。让人吃惊的是，敏捷和WBS的结合在大型和小型项目中都非常奏效。特别是那些在开始阶段进行了一些研究并且工作范围未知的项目，它们使用敏捷的WBS从中获益最大。
项目经验的格式咋写求大神帮助
一、项目基本信息 项目基本信息 项目编号 项目名称 起止年限 项目总经费（万元） 其中申请专项经费（万元） 项目承担单位信息 单位名称 单位性质 ○科研机构 ○高等院校 ○其他 机构代码 主管部门 邮政编码 通讯地址 项目负责人 姓名 电话 手机 项目联系人 姓名 电话 手机 电子邮箱 传真 项目协作单位信息 单位名称 机构代码 联系人 手机 项目摘要（500字以内） 二、国内外研究现状及发展趋势（针对本项目研究涉及领域） 三、主要研究内容、拟解决的主要科技问题、难点和创新点（一）主要研究内容 （二）拟解决的主要科技问题、难点和创新点 四、项目的总体目标和年度目标（一）项目的总体目标（二）项目的年度目标 五、项目的研究方法、技术路线和实施方案（一）项目研究方法和技术路线 （二）项目实施方案 六、项目预期成果及经济、社会效益分析（一）提交成果形式、内容及主要技术经济指标（二）成果实用性、推广转化方式及经济、社会效益分析 七、项目参加人员基本情况序号 姓名 性别 工作单位 职称 身份证号码 投入本项目的全时工作时间（人月） 分工 合计 ／／ 八、项目承担单位及协作单位现有科研基础及条件、保障措施（一）项目承担单位现有科研基础及条件、保障措施（二）项目协作单位现有科研基础及条件、保障措施 九、承担单位审查意见： （公 章） 负责人： 年 月 日 追问： 不是你理解的这种。我是说做过的大型实验型的项目，写在简历中的那种
希望采纳
项目经验怎么填 项目经验描述
官通过看你的简历或者你的介绍来了解你所做的项目,那么考官肯定想更详细的了解您的项目,看是不是与你的简历写的项目经验一致

基于敏捷项目管理方法的实施方案
随着信息技术应用的快速发展，企业信息化面临着前所未有的机遇和挑战。很多IT企业持续致力于信息化产品的特性创新与改进，正在广泛应用敏捷项目管理方法，加速新产品及新功能的开发与上线时间，力求尽盐素供列烈住磁证走华快赢得用户市场。根据Gartner 2010年对全球主要软溶将而肥根头干清充件企业的调查，敏捷项目管理理念已被更多企业所接受，逐渐成为主流的发教育展趋势。国内外大型企业在信息化建设中也在引入这种方法，但由于各企业信息化建设目标和发展欢思挥阶段不同，敏捷项目管理实践也呈现定制化的特点。

中国石油信息化建设经历多年发展，积累了丰富的项目管理经验，项目管理方法也在不断优化与提升，但信息化管理也遇到一些共性问题和挑战，比如信息系统通常建设周期较长，投资见效较慢；难以及时响应业务需求的变化，可能影响系统上线后的应用效果，可剂垂错理唱脚走名整长而敏捷项目管理方法正是针对这些共性问题进行较大的改变和提升。中国石油结合自身信息化建设特点，也在逐步探索如何应用这种方法加快信息系统硫几对则输马矛另待的交付周期，进一步提升信息系统的应用效果。

敏捷项目管理的目标是用最短的时间交付最大的业务价值。它是一种迭代务海牛些和增量的方法，以小步快跑、高度灵活、与客户频繁互动的方式来管理信息化项目。它通常把一个信息化项目分为多个相互联系，也可独立运行交付的小项目，并按照业务需求优先级，分阶段迭代交付，在此过程中软件一直处于可运行的状态。这种方法具备两大优势：一是通过迭代的方式，分批次发布系统功能，大幅缩减了信息系统交付周期，使信息化投资见效更快；二是本轮迭代发刚外季生的需求变更最快接台比浓川环志能够在下一轮迭代中予以满足，更及时的响应业务需求变化，强化信息系统的上线应用效果。

敏捷项目管理方法迄今已发展为多种具体的实践方式，其中Scrum是目前最主流的指导性与结构性较强的方法框架之一，中国石油信息化项目初步考虑也是基于这种方法框架进行探索和应用。

从角色划分上，Scrum设定了产品负责人、敏捷教练和项目团队三种项目角色，其中由产品负责人确定和澄清需求，控制需求范围和优先级，确保最终交付能够满足需求的产品，这一角色也可由客户或客户代表担任；由敏捷教练指导项目团队进行敏捷实践，协助项目团队解决遇到的问题与障碍；由项目团队负责实现需求，输出可运行的产品增量。

从需求管理上，敏捷项目管理的需求分析是从粗到细、逐步细化的过程，并不是一步到位确定全部需求。产品负责人通过产品列表维护和管理需求，并制定发布校协情数初集外药在计划，明确发布节点和交付体功能。虽然产品列表是一个动态的需求列表，但既次书笑封京难见并不意味着需求范围是开口的。敏捷项目管理强调以MVP（Minimum Viable Product）最小化产品范围为中心，MVP是满足用户核心功能需求的最小集合，敏捷项目范围至少应该覆盖MVP的功队地器低先能范围，在MVP的基本功能被优先满足后，其他功能才被继续决须规重标古北武冷把期考虑，所以需要事先定义MVP，围绕MVP制定计划，以保证按期且在投资预算内快速交染征死逐口依眼付产品，实现预期的投资回报。定乐劳养太合义MVP一般将需求划分为四个层次，一是必须完成的功能，否则会影响业务目标实现；二是应该完成的功能，否则会影响业务效率；三是可以完成的功能，主要提升系统功能体验；四是不会完成的功能，不在项目范围之内。因此所谓动态的产品列表只是针对需严合简但氧政阿求细化的过程，新增或变更需求都要经过产品负责人离冷的型州稳须谓难的评审。

从迭代过程上，为快速实现业务需求，Scrum将项目划分为一系列迭代过程，每轮迭代都产生可交付的产品增量。在迭代初期，项目团队召开迭代计划会，从产品列表中挑选优先级最高的需求，共同制定迭代计划，并进行设计、配置开发、测试和集成等工作；在迭代过程中，每日通过站立会议、可视化管理等手段监控项目进度；在迭代后期，项目团队召开迭代评审会和迭代回顾会，分别对产品增量和管理过程进行评审和改进。Scrum方法框架的管理流程如下图1- 12所示：

图1- 12 Scrum全视图

从技术架构上，敏捷项目技术架构的形成不同于传统瀑布模式，通常分为顶层概要设计和迭代详细设计两个层面，一方面要保证顶层概要设计的灵活性和可扩展性，另一方面迭代详细设计可适时优化完善顶层概要设计。一般情况下，敏捷项目管理将技术架构设计（顶层概要设计）放在第一轮迭代中完成；详细设计分散到后续每轮迭代过程中完成。总体上，敏捷项目管理并非轻架构设计，而是依然注重架构设计，只是产生架构的方式发生变化。

目前中国石油的信息化项目管理主要是基于传统瀑布模式，通常按阶段以过程为中心控制软件开发过程，项目建设过程一般分为项目启动、需求分析、详细方案设计、系统配置开发与测试、数据准备与用户培训、系统上线、验收等阶段。从项目管理的角度，这种方法有利于大型软件开发过程中人员的组织和管理，为项目设置了清晰的按阶段划分的检查点，严格控制各阶段的评审和交付物，可控性强，但传统瀑布模式的不足主要体现在难以获得用户的即时反馈，在需求分析阶段完成后，对需求变化的响应需依托于详细方案设计、数据准备与用户培训等里程碑节点的意见反馈，从需求调研到系统上线的时间较长，系统上线效果可能受到一定影响。因此，中国石油信息化项目也在探索基于Scrum方法框架的敏捷项目管理方案，但由于中国石油信息化项目规模较大，各领域业务需求复杂，各地区公司需求差异化明显，涉及用户较多，所以敏捷项目管理的应用方案也要结合中国石油信息化的特点和实际情况。

     3.1 适用范围分析

敏捷项目管理的优势毋庸置疑，但它并不适用于所有的信息化项目。如果将中国石油信息化项目划分为三类：

（1）新建项目；

（2）运维项目；

（3）功能提升项目，即在运维阶段形成的功能提升或新增资产类项目。

对于功能提升项目，具备前期系统建设的良好基础，用户对已有的系统功能和期望的系统功能均有一定的认识，而且功能提升通常是从业务角度触发的需求，用户的参与程度和配合程度都有较好的应用敏捷项目管理的前提条件，所以初步考虑功能提升项目可应用Scrum方法框架。

对于新建项目，由于中国石油的信息化项目规模较大，在项目初期需求不明确的情况下，对软硬件选型的可扩展性和灵活性都提出了很高的要求和挑战，而且现阶段中国石油敏捷项目管理实践仍处于探索阶段，所以初步考虑新建项目仅在开发阶段引入迭代方式，实现快速交付。

对于运维项目，以日常运维和技术支持为主，系统功能变更较小，所以初步考虑运维项目应用Scrum方法框架的优势并不明显。

     3.2 应用方案探讨

结合敏捷项目管理适用范围的分析，在敏捷转型过程中，不同项目不同阶段适合采用不同的敏捷项目管理方案。

方案一： 从需求分析阶段开始的完全敏捷项目管理方案，适合功能提升项目或敏捷应用推广阶段。这种方式与中国石油现行瀑布项目管理的关系和差异，如下图1- 13 所示：

图1- 13 完全敏捷项目管理方案

在项目启动阶段，制定项目总体计划，参考Scrum方法框架明确项目人员的角色，开展敏捷项目管理的培训，进行项目准备。

完成项目准备工作后，在具体应用Scrum方法框架时，与瀑布模式不同，不会严格划分项目的各个阶段。由于需求分析是逐步细化的过程，所以在项目初期并不确定所有需求的细节，而是进行总体的需求分析和初步方案设计。后续在每轮迭代过程中，针对本轮迭代计划，需进一步细化需求，开展详细方案设计。因此，需求分析过程分为两个层面，一是明确总体需求范围和优先级，形成以产品列表为主要形式的需求分析报告，制定发布计划；二是进行需求细化，一般率先明确最重要最紧迫的需求，后续根据发布计划在每轮迭代过程中再逐步细化其它需求，补充完善产品列表。方案设计过程也分为两个层面，根据总体的需求分析，进行初步方案设计，主要针对总体技术架构进行设计，后续在每轮迭代过程中进行详细方案设计。在迭代交付过程中，基于本轮迭代详细方案设计的内容，进行配置开发、数据准备、用户培训等工作，实现阶段交付。阶段交付后通过用户反馈还可进一步优化和调整已交付的功能，并在下一轮迭代过程中予以实现。

在验收阶段，由于每轮迭代可能对上一轮迭代的功能进行调整和改进，建议采用最后统一验收的形式。

方案一的优势在于实现快速交付；关键用户全程参与，即时给予反馈，能够紧跟业务需求的变化；相当于对关键用户进行彻底全面的培训，通过关键用户一带多的优势，促进在最终用户端建立自主进行系统运维的团队，降低系统运维的成本。方案一的挑战在于需要关键用户的全程参与和配合，投入较多的时间和精力；对于中国石油目前的信息化内部支持队伍的要求较高，主要体现在需建立跨多功能领域、熟悉敏捷项目管理实践的项目团队；与现行项目管理方式差别最大，存在管理理念的一定冲击。

方案二： 从详细方案设计阶段开始的过渡敏捷项目管理方案，适合功能提升项目或敏捷应用过渡阶段。

在项目启动和需求分析阶段，基本沿用瀑布项目管理方式；在详细方案设计阶段开始应用敏捷项目管理，即按照发布计划，针对每轮发布内容先后进行详细方案设计和迭代交付。这两个阶段结合紧密，循环往复直至迭代交付全部功能，再统一进行验收。这种方式与中国石油现行瀑布项目管理的关系和差异，如下图1- 14 所示：

图1- 14 过渡敏捷项目管理方案

方案二旨在进行敏捷项目管理转型的过渡方案，它的优势在于实现快速交付；关键用户过程性参与，及时给予反馈，能够反映业务需求的变化；从项目初期就明确需求，项目可控性加强。方案二的挑战在于对中国石油目前的信息化内部支持队伍的要求仍然较高，主要体现在设计和开发并行，详细方案设计颗粒度要更细；详细方案设计分多次进行，和现行瀑布项目管理方式仍有冲突。

方案三： 从实施阶段开始的试点敏捷项目管理方案，适合新建项目、功能提升项目或敏捷应用试点阶段。在项目启动、需求分析、详细方案设计阶段，基本沿用瀑布项目管理方式；在迭代交付阶段开始应用敏捷项目管理，针对每轮发布内容进行迭代交付，最后进行统一验收。这种方式与中国石油现行瀑布项目管理的关系和差异，如下图1- 15所示：

图1- 15 试点敏捷项目管理方案

方案三旨在进行最小化的敏捷项目管理，它的优势在于实现快速交付，同时项目可控性明显加强，是和瀑布项目管理最有效的结合方案，适合敏捷转型初期。方案三的挑战主要体现在由于关键用户前期参与程度不高，用户培训、数据采集分多次进行，需赢得用户对迭代交付的支持和理解。

以上三种方案，在中国石油敏捷转型过程中，都可以根据项目和人员情况灵活选择。从敏捷项目管理的核心价值观上，方案一是最能体现敏捷核心思想的方案，也是应用难度最大的方案，需在具备熟悉敏捷项目管理实践和快速迭代交付能力的项目团队等保障因素的前提下应用；从实际可操作性上，方案三是在现行项目管理模式下，充分实现瀑布和敏捷优势互补、相互促进的最佳方案。因此，初步考虑按以下三个阶段逐步实现过渡和推广，如下图1- 16所示，现阶段按照方案三进行项目试点，应用成熟后，再逐步将方案一或方案二推广到功能提升项目中。

图1- 16 敏捷项目管理转型过程

应用敏捷项目管理的难点主要集中在两方面：一是项目的重要干系人，是否接纳敏捷项目管理理念与实践，是否愿意从时间、精力上配合参与项目，并及时给予反馈意见和建议；二是项目的内部成员，是否熟练掌握敏捷项目管理实践，是否具备积极性与自主性，应对快速交付的压力，能否有效控制项目进度、迭代时间和成本。中国石油大规模敏捷项目团队的管理会更为复杂，针对以上的难点和挑战，获得信息化管理模式的支持、提供人力资源的保障和加强敏捷项目管理培训是促进敏捷项目管理方法落地最核心的三个因素，建议从这三个方面着手保障敏捷转型的成功。

4.1 获得信息化管理模式的支持

敏捷项目管理是一个不断探索直至发现客户真正需要的价值的过程。在敏捷转型过程中，最大的难点通常来源于企业的组织文化和管理要求，并非实际推行的敏捷项目管理实践。大多数企业的敏捷转型是增量和渐进的，尤其是对于中国石油信息化项目规模较大的企业，更是需要循序渐进的完成转变，而且也并不是所有的项目都适用敏捷项目管理方法。建立鼓励快速交付、积极响应需求变化的组织氛围是保证敏捷项目管理方法落地实施的前提保障。从信息化整体的管理模式至项目各阶段的管理模式都要相应调整，从企业层面形成敏捷项目管理的指导意见，甚至给予相关政策鼓励，逐步将敏捷快速交付作为信息化项目的考核评价指标，以获得信息化整体管理模式的支持，这是敏捷项目管理落地实施最重要的保障。

     4.2 提供人力资源的保障

从外部资源上，需尽量协调项目的重要干系人深度参与系统建设过程，能够对软件的问题和缺陷进行及时反馈，保证系统设计和开发方向与需求不偏离。从内部资源上，需改变传统的人力资源管理理念，以往倾向于同时赋予员工多项任务，以便获得最大的人力资源价值，但是由于敏捷项目管理的特点，需尽量保证员工在某一个时间段内专注于一个主要信息系统的相关工作。由于敏捷项目管理团队要自组织开展工作，并快速交付可运行的软件，这对项目成员的工作态度、技术能力和团队协作均提出了较高的要求，甚至项目成员可能会不断变换角色，需同时具备设计、开发和测试的能力。最关键的是需具备熟悉敏捷项目管理实践、善于引导项目团队的敏捷教练，对于企业内部的信息化队伍，应逐步培养经过认证的有资质的敏捷教练。

     4.3 加强敏捷项目管理培训

在敏捷转型过程中，培训是必不可少的环节，从试点到推广要逐步扩大培训范围，培训内容包括敏捷项目管理理念的培训、Scrum方法框架的培训、产品负责人和敏捷教练的认证培训、敏捷项目管理工具的培训以及与相关项目管理体系的融合培训等。通过培训，有助于项目干系人和项目团队达成共识，提高项目团队敏捷项目管理实践的应用水平，缓解推广敏捷项目管理方法时面临的各种困扰和误解，循序渐进的引导敏捷转型。

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敏捷项目管理与传统项目管理比较
传统项目管理通常采用的是瀑布式、部分迭代开发模式食走，要求在项目建设时需求足够明确、文档足够规范，迭代过程中需求变更越多、越晚，对项目影响越大，会影响项目的交付质量。

敏捷项目管理作为新兴的项目管理模式，简化了传统项目管理的烦琐联流程和文档。以Scrum为代表，欢迎需求变更，在包凯合伯呼诗布好操了客户需求不明确的时候，以在较短的周期内开发出可用的软件为目标，来帮助客户描述自己的需求。迭代过程中的需求变更会加入项目继续迭代需求池，丰富项目的产品功能。

1.管理流程差异

完整的项目管理流程可以分为5 个过程组: 启动、规划、执行、监控、收尾。


(1) 传统项目管理

传统项目管理要对项目的所有过程进行管理和风险把控，并要求在不同环节都要有文档输入和输出。例如，P受限盟乎山军组继随减朝MBOK对项目整合管理的过程组做了文档输入和输出的整理。但是，项目管理主要是对范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、教育采购和利益相关者进行管理，每个环节都存在启动、规划困附富、执行、监控和收尾过程。

如果那培去乙绿板家还联了采用传统的项目管理模式，每个环节都必须进行严格的规划，一旦出现规划以外的变更，则需要经过批准后才能执行。


(2) 敏捷项目管理

敏捷项目管理简化了烦琐的流程和文档管理，主茶命径张团队内部的面对面沟通和交流。以Scrum为代表，简单、持续集成、不断交付、价值某袁广眼距环优先、拥抱变化的原则在面对时刻变化的市场经济和不断发展的技术时变得十分友好。

在敏捷项目中，项目管理计划分为不同的等级，可以用洋葱图来表示，也离执类张极医关翻足分很就是洋葱计划图，如图2-9 所示。战略和投资规划在敏捷项目管理的最外层，由更广泛的组织管理系统来处理。由外往内，不断切分项目计划，最后，实现最小周期的鲜言属苗息神压可行性版本迭代。对复杂或不明确的客户需求进行合理的分割，最终实现格府强鲜地亲脱东总体上的统一。

图2-9洋葱计划图

2.风险控制环节

项目章齐适行促硫风险是指在任何项目中都存在的不确定性，一旦发生，会对项目造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。


(1) 传统项目管理

    传统项目管理要求主项目在规划过程中规划风险管理、识别风险，并且对风险进行定性/ 定量分析，给出风险各再初车给应对方案。虽然对已知的风险可以在被识别和分析后采取应对措施，但正是因为风险的不确定性，要求项目风险管理必须给未知风险或者已知却又无法主动管理的风险分配一定的资源储备。

所以，传统项目管理会要求提供风险登记表，并且记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效华占保见溶雷缩性，完成风险再评估和风险审计，直到风险被降到最低。


(2) 敏捷项目管理

敏捷项目管理不同于传统项目管理，开发评估是以工作量为导向而非以时间为导向。所以，在进行开发任务评估时，采用的是相对估算而不是绝对估算，为风险留足了应对空间。同时，Sc往析执劳如响果围希rum集合了一线人员，分享经验，集思广益，将小型团队转化成独立的管理者，更有利于问题的解决。

敏捷项目管理在项目正式结束前交付的可用软件是允许风险存在的，并且是根据风险的优先级来进行排期修复的。