项目结构图怎么画

项目结构图画法如下：

1、对于项目组织结构图的绘制，首先要做的便是进入到编辑页面——可以用创建空白流程图或套用模板的方式进行。

2、进入编辑页面后看到“图形区域”的符号，从中选择合适的符号添加到编辑区域，并加以文字说明表示组织个体。

3、接着围绕项目组织结构将各单独的“组织个体”连接起来，形成完整的组织结构图。

4、后续还可以使用主题、节点风格、样式等图形编辑功能对图形的样式进行修改，使内容变得美观起来。

5、当项目组织结构图的内容都梳理完毕后，便可以通过“导出”功能将图示保存为PNG、JPG、PDF等图片与文档格式。

项目管理组织机构图怎么绘制?用什么软件绘制?
如果只是普通的组织机构图，word2003可以直接在插入-图片-组织机构图下插入，当然如果你用绘图工具栏中的线条配合文本框也是可以的。如果是用专用的绘图软件比如Visio之类当然也没问题。
在WORD上如何画公司项目管理框架表
插入流程图或文本框，然后自己画箭头
如何用photoshop做组织架构图
photoshop是无法实现组织架构图的，如果要做出组织架构图，需要用到WORD。
如下参考：
1.新建word文档，在目录菜单中选择【插入copy】，再选择【SmartArt图形】。




2.在“选择SmartArtgraphics”中选择“hierarchy”，然后在右侧选择合适的机制图。




3.出现在方框中，在文本的左侧键入，如果要添加选项或减少选项，直接删除或输入它，组织结构图就完成了。




扩展资料：
项目结构图与项目组织结构图的区别：
一、指代的不同
1.项目结构图：是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该zhidao项目的所有工作任务。
2.项目组织结构图：把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可能存在的各种关系。
二、不同的特征







1.项目结构图:项目结构图和项目结构代码是编制其他代码的基础。在项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用直线表示。







2.项目组织结构图:绘制各内部联系图，或在组织结构图上添加各种联系符号，以便更好地反映和表达各部门之间的真实关系。组织结构图不是简单的组织表。在描述组织结构图时，重要的是要注意它不能简单地表示部门之间的从属关系。







三、不同的用途







1.项目结构:有利于项目实施任务的下达和项目的实施，项目管理的合同结构与组织结构相结合，有利于项目目标的控制。







2.项目组织结构图:可以让人们清楚地了解自己所在组织的工作，增强参与工作的意愿。其他部门的员工也可以理解和加强组织的协调。

如何能完善项目管理体系?

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

【老邱百问】板块就是为此而设，来自主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借路指岁纸通般通鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转教育到真正的项目经理

老邱解答

如拉石术细措带由城跟果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与零单去黄苏连龙话曲案日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项厂技微婷居土书孙提目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作连候型亮尽层中，还有很多PMB起界社农重绿群客虽OK中都会提到非常实用先的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，织爱右死宽动音该金审你必须要完成项目管理围计划了，但是该计划中这么多子计的妈究系带划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的规华倒没五良强你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求年的工具和方法其实大多相同政愿至在移圆领那远。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，北地云慢获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有合措政余光口绝兴妈反帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，材爱类粮抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为现站三准沿机游吃开兵缺部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

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企业项目管理体系建设与综合能力提升方式

　　随着当今市场的快速变化和经教育济全球化的加速发展，越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理短双宗怎。下面是我为大家整理的企业项目管理体系建设与综合能总力提升方式，欢迎大家阅读浏览。

　　企业项目管理体系建设

　　随着当今市场的快速变化和经济全球化的加速发展，南弦蛋施夜互会马组粉越来越多的企业意识到，自身的成败直接与项目管理息息相关，组织战略是否能成功执行到位，关键在于组织是否能成功地推动项目管理。而组织推动项目管理试通吃坚田究尽西，不仅是单个项目过程的管理，也是组织层面项目管理体系的整体规划和构建。

　　项目管理体通身燃械突争气件系是企业至关重要的基础工作, 没有现代的项目管理体系他材种乱逐铁田跟就没有现代的项目管理。遗憾的是，目前大部分企业缺乏完整的项目管理语能及美边银体系。由于缺少系统性，项目管理流和业务流分离，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，企业领导和百育副首项目经理成为“消防队员”。组织层面的责权不明，协调不畅, 常明律革镇策乐支高卷农常陷入企业管理层无奈、项目经理无法、项目成员无所适从的尴尬状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。因而，企业构建合适的项目管理体系就成为一种必要和必然。

　　项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流、知识课失继确束则娘三儿迅根流集成在一起，形成以项目为核创京历印背宽威认特构心的运营管理体系。它是企业有组织地持续改进、有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段。它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及的单项目管理、项目集管理和项目组合管理，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则和方法，从而为项目考核评价奠定坚实的基础。

　　项目管理体员种系给企业带来的价值巨大。它通鲜过项目管理的制度化、规范化和标准化，极大保证了项目进度、质量和成本，能有效降低项目运营风险，增强利益相关方的满意度，从而着力提升企业的竞争力。

　　结构框架

　　企业项目管理体系主要包括项目管理办法、项目业务手册、项目控制手册致优节斗受选句开规协和项目岗位手册4部分。

　　
(1)项目管理办法为企业项目管理如为久体系的顶层文件，主要包括总则(目标、方针、适用范围)，五大机制，分类分级，各层级职责，术语解释等内容，明确项目管理的定毛思且位、模式、职责、分工、利益分配等，它是整个企业项目管理体系的纲领性文件，对整个体系进行详细说明以及提供政策性支持和保障。

　　
(2)项目业务手册采也端率依秋树创陈美是对企业某一业务类型的项目全生命周期的管理流与业务流的梳理，涵盖从项目获取一直到项目收尾(包括后期运营)全过程，配套程序说明、模板表单、最佳实践，指导项目部和职能部门围绕项目业务流程开展相关工作，是企业项目跨部门流转运行的核心文件。项曾据未专目业务手册是企业项目管理体系构建的核心板块，因此必须有项目部、各职能部门领导的参与，否则难以符合企业的实际。

　　
(3)项目控制手册是基于项目管理的视角，对企业某一项目的十大知识领域如进度管理、成本管理、QHSE管理等进行专项说明的文件。它可根据企业的实际情况和业务的复杂程度进行自由裁剪，整体原则是突出管理重点。

　　
(4)项目岗位手册是在项目业务手册和项目控制手册的.基础上，以部门或岗位的角度将岗位相关的工作独立出来的专项说明文件。该手册工作指导性高，对于推进企业项目管理体系的落地应用有重要的作用，但是建设工作量大，一般在项目管理运行较成熟时开始建设。

　　以上四个部分构成了企业完整的项目管理体系，它将项目的业务流程和管理流程有效结合起来，有针对性地指导具体项目的开展，为项目成功提供了有力的保障。

　　建设思路

　　建立企业项目管理体系，这本身就是一个项目，因此它也具有项目的五大过程组，即启动、策划、实施、控制和收尾。

　　需要说明的是，目前该项目的实施一般采取自建、委托建设和联合小组三种方式。所谓自建，就是企业配备相应的管理人员，成立项目管理体系建设小组，在深入学习、理解国际项目管理理念、方法工具的基础上，结合企业实际开展体系建设项目。

　　所谓委托建设方式，就是借助企业外力(咨询公司等)，依靠项目管理专家的专业技术和对国际成功项目管理体系建设经验的理解，通过对企业实际情况的访谈调研，为企业量身定制一套符合国际标准的，适合企业发展的，整合行业成功经验的，简单易行的项目管理体系。

　　所谓联合小组，就是在委托建设的同时，企业成员加入到项目团队，参与体系建设过程中的实际工作，共同完成企业项目管理体系建设的任务。企业需要根据自己的实际情况选择适用的实施方式，但无论采用哪种方式，都需要将项目管理体系建设真正做实、落地。

　　企业项目管理综合能力提升

　　企业项目管理综合能力是指企业为通过项目管理达到利益相关方特定目标应具备的内部能力，包括特定情形下企业能够直接管理并且利用的人员、结构与资源等属性的组合。在现代竞争环境下，企业项目管理综合能力是其主要核心竞争力之一。

　　能力模型

　　在大量理论研究和实践经验的基础上，我们构建了图1的企业项目管理综合能力提升模型。

　

　　该模型包括人、体系和技术3种要素。

　　人包括项目经理、组织结构和人员素质。对于项目经理可以从引进和培养两个方面衡量和提升;组织结构要从直线职能结构向矩阵管理转变;人员素质方面建立理解、信任、合作与共赢的项目团队文化，并且项目团队能力与优势互补，专业人才与“T型复合人才”并举。

　　体系包括项目管理办法、项目业务手册及项目控制手册(内容包括流程、模板、表单、作业指导文件)和岗位工作手册。规范的管理、明确的流程在项目实施过程中往往起到关键作用，企业项目管理体系的完善程度反映了企业项目管理的成熟度。

　　技术主要是项目管理工具方法、管理信息系统、知识文库和专属技术，是企业进一步完善项目管理的基础功能。高效的项目管理工具，项目信息化平台的应用能够推动项目管理体系的落地，降低对人才的要求。同时，企业的专属技术也即专利的拥有是体现其竞争力水平的重要因素之一。

　　同时，该模型还提出了项目管理软环境建设的三阶段，即从理念转变到绩效管理再到项目管理文化建设，不同阶段软环境建设的重点不一样。在此过程中最重要的是高层、中层和基层的理念转变：高层要具有不进则退的意识，要具有务必抓住机遇的勇气和决心;中层要具有高层领导的胸怀和气魄，大胆释放业绩管理的权力，勇于承担基础建设(合格人力资源、技术规范与标准)的重任，并且甘当幕后无名英雄;而基层要拥有技术与经济权衡比较的管理理念。

　　提升路径

　　企业欲提升自身项目管理能力，除了建立一套符合国际项目管理规律、适合企业特点、易于操作、持续改进的项目管理体系外，还需要在三方面不断做出努力。

　　
(1)培养高素质的项目管理团队。要按岗位条件挑选身体健康、精力充沛、心理素质好、业务能力强、有兴趣从事项目管理的业务骨干充实项目管理队伍，采取送出去培训和在企业内部培训相结合的方式进行现代项目管理知识培训，让项目团队具备扎实的理论基础知识。同时，通过不同的岗位实践增加项目经理的系统思考能力，管理能力(决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等)，创新能力和项目管理经验。

　　
(2)打造高效的项目管理信息系统。借助项目管理信息系统，企业不仅可以固化项目过程控制程序，提高工作效率，而且通过企业级项目过程数据库和项目资源数据库的建立，使项目估算更准确、资源调配更容易、项目决策更科学。借助计算机网络的强大功能，企业不仅可以预知项目实施过程中存在的风险，及时调整和纠偏，以达到最佳控制效果，而且可以方便实现异地、无纸化办公，使项目团队成员的沟通更方便、信息交流更流畅，项目过程追溯更容易，也为项目的合理评价、团队成员的业绩考核提供帮助。

　　
(3)规范项目管理人员的绩效考核和激励机制。企业要建立健全有效的绩效考核制度，充分调动项目管理人员的积极性和创造性，着力营造优者得其位、劣者有压力并形成向上动力的良好氛围，不断促进企业与员工共同成长，从而保证企业的战略目标得以顺利实现。

　　当前，在国家“一带一路”的倡议下，企业迎来了前所未有的发展机遇。打铁还需自身硬，要想抓住这些机遇，企业就需要倾力推动项目管理体系建设与综合能力提升。但我们应该清醒地看到，作为一项系统工程，企业项目管理能力提升是一个长期、复杂的过程。企业只有不断开拓创新，善于复盘，在一个个项目的鲜活实践中不断摸索和尝试，才能够开创出一条符合自身实际情况的成功之路。

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