项目管理注意事项

　　导语：项目管理注意事项。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

　　项目管理注意事项

　　
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

　　
2、对项目进行分析和需求策划。

　　
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

　　
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

　　
5、制定项目执行和控制的基本计划。

　　
6、建立项目管理的信息系统。

　　
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

　　
8、跟踪和分析成本。

　　
9、记录并向上级管理层传达项目信息。

　　
10、管理项目中的问题、风险和变化。

　　
11、项目团队建设。

　　
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

　　
13、项目及项目经理考核。

　　
14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

　　项目管理注意事项

　　一、项目管理的三个约束条件

　　任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

　　
1、项目的范围约束

　　项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

　　因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

　　
2、项目的时间约束

　　项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

　　在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

　　
3、项目的成本约束

　　项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

　　在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

　　由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加;同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

　　二、项目管理的五个主要过程组

　　一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的.成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

　　项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

　　
1、项目的启动过程

　　项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

　　启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

　　
2、项目的计划过程

　　项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

　　以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

　　在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

　　
3、项目的实施过程

　　项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

　　在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

　　
4、项目的控制过程

　　项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

　　控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

　　
5、项目的收尾过程

　　一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

　　另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

　　项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

　　项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

　　三、项目管理的九大知识领域

　　项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

　　
1、项目整体管理知识

　　项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

　　项目的整体管理包括三个主要过程：

　　项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

　　项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。

　　整体变更控制。控制项目的变更。

　　项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

　　回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

　　未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;

　　项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;

　　缺少组织结构描述;

　　对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;

　　风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;

　　缺乏项目干系人分析;

　　没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

　　要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

　　
2、项目范围管理知识

　　项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。

　　最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

　　在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

　　确定做一个什么样的项目;

　　业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程;

　　形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束;

　　选择方案，分配资源。

　　对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

　　
3、项目的时间管理知识

　　项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

　　具体包括以下内容：

　　活动定义：从WBS分解而来;

　　活动排序：明确活动之间的依赖关系;

　　活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行;

　　利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理;

　　利用甘特图帮助跟踪项目进度;

　　利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

　　需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

　　
4、项目的成本管理知识

　　对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

　　资源计划：即制定资源需求清单;

　　成本估算：对所需资源进行成本估算;

　　成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划;

　　成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

　　在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

　　
5、项目人力资源管理知识

　　项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

　　组织计划编制：形成项目的组织结构图;

　　获取相关人员：其中重点是业务相关人员;

　　团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

　　因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

　　同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

　　
6、项目的质量管理知识

　　项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求(包含隐含的需求中)，相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

　　现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

　　对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

　　在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

　　
7、项目的沟通管理知识

　　项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

　　在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

　　沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

　　在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

　　
8、项目的风险管理知识

　　当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。

　　项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生;而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

　　风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

　　实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

　　
9、项目的采购管理知识

　　采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

　　有效采购管理包括以下过程：

　　编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;

　　编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;

　　询价：进行实际询价;

　　开标：评估并选择供应商;

　　管理：对采购合同进行管理;

　　收尾：对采购合同进行收尾。

　　在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。

　　项目管理注意事项

　　项目管理师首先，必须与客户一起明确项目验收的标准，核实在项目开始同意使用的特定标准到项目完成时仍然有效。项目完成至少应包括如下内容：

　　1.项目范围说明书规定的所有任务都已完成;

　　2.事先商定的可交付结果已实现;

　　3.设备安装完毕并能投入使用;

　　4.样件已制造出来并提交;

　　5.过程程序已完成并进行了实验;

　　6.测试已完成;

　　7.文档、资料已提交;

　　8.员工培训已完成。

　　项目管理师在验收以上内容时，所有的完成标准必须可以由双方事先商定的尺度进行衡量，否则可能产生争执。

　　在进行项目验收之前，项目经理与客户共同商定一个对照清单将非常有帮助。核对清单包括一系列在确认验收前必须完成的行动，以及关于项目的如下问题：

　　1.未完成的非关键工作;

　　2.已完成的任务;

　　3.已获得的可交付结果;

　　4.达到的质量标准;

　　5.产品或服务的提供;

　　6.设备的安装;

　　7.设备或系统的测试与确认;

　　8.操作程序的测试和确认;

　　9.文档、资料和手册;

　　10.标准操作程序;

　　11.培训内容与程序;

　　12.操作人员、管理人员和维护人员的培训;

　　13.售后服务的安排;

　　14.决算及付款情况;

　　15.有待解决的问题;

　　16.确定后续项目;

　　17.对后续运行的监控;

　　18.项目验收程序还应确定有权签署项目完成报告的客户代表，使其在预先准备好的项目验收书上签字。

　　项目管理师在验收除以上内容外，还要确认：

　　1.谁对验收过程的每一阶段及相应的工作负责;

　　2.要求何种项目后支持与服务以及由谁负责;

　　3.可以获得何种后续服务;

　　4.项目后期服务的持续时间。

项目管理师是做什么的?负责什么的?
项目管理师所做的工作就是项目管理。具体来讲，他的工作职责也就包含了对项目管理这个概念本身的解释。不过到了具体的项目上，当然存在一定的差异。
项目:项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定绩效水平。简单的说，一个项目就是一个计划要解决的问题。
项目管理:对那些要达到项目目标必须执行的活动进行计划、协调和控制。
项目管理的内容主要有:项目范围管理、项目进度管理、项目组织管理、项目费用管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目信息文档管理、项目交接管理管理等。
项目管理师是一种资质，就是取得能够担任项目经理的资格的人，可以笼统地称作项目管理师。
这种资质可以分为4级，越往上，级别越高。项目主任相当于总经理。

1、Certificated
Program
Director---
CPD
项目主任

2、Certificated
Project
Manager---CPM
项目经理

3、Registered
Project
Management
Professional---PMP
注册项目管理工程师

4、Project
Management
Fachmann---
PMF
项目管理技术员
如何做一个成功的项目管理者
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应该说，能够成为一个项目经理本身就是一个很大的成功，但是以下几点还是让我们提高警惕，严格要求自己，确保我们早日成为一个合格的项目经理。

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
　　简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。

2、任何事都应当先规划再执行
　　就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。

4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
　　标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
　　项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

6、采用渐进的方式逐步实现目标
　　如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施
　　在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。

8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
　　研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。

9、项目经理应当责权对等
　　项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。

10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
　　多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。

11、项目的实施应当采用市场运作机制

12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
　　最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
如何做一名高效的项目管理

1、首先要有公司做够的授权；

2、加强自身素质的培养，多参加学习；

3、向有经验的师傅们多请教，并在管理过程中要有自己创新的想法；

4、在行业内要信息灵通，对待下属一定要用心；

5、对待客户要让他感到是他在求你把东西卖给他。

项目管理师怎么考试 项目管理师如何考试

1、项目管理师国家职业资格认证是人力资源和社会保障部(原劳动和社会保障部)在全颂扰国范围内推电失行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。


2、考试科目：投资建设项目管理师考试实行全国统一考试大纲，统一命态分樱空题，统一组织，原则上每年举行1没促房换或计次，时间定于每年的第二季度，首次考试定于2006年举行，考试设置《宏严观经济政策》、《投资建设项目决策》、《投资建设项目组织》和《投资建设项目实施》4个科目。分4个半天进行，各科目考试时间均为3个小时。参加考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目的考试，方可获得职业水平证书。其中“宏观经济政策”、“投资建设项目象议星向每掌渐及抓组织”为客观题，在答题卡上作答。


3、考试工具：考生凭身份证和准考证进入帆瞎考场。考生应考时，应携带黑色字迹钢笔、签字笔或圆珠笔、2B铅笔，右建无声无文本编辑功能的计算器。考场上备有草稿纸，供考生索取，考后收回。

如何备考信息系统项目管理师?
信息系统项目管理师是软考高级的专业之一，考3门科目：综合知识、案例分析、论文写作。3科满来自分都是75分，要求3科同时达到45分及以上即为通过考试。面对这3教育个科目不同的出题形式，我们该如何做到“有效备考”，顺利通过考试呢？
1.综合知识
考试形式：75道单选题，最后5道为英文题。
考试难点：由于是选择题，答案是唯一的，也有选择范围，其实整体难度不算很大。主要的难点在于考试范围比较广，各个章节的知识点都会考到生兴象响内几题，很考察考生对教材的知识点熟悉度。同时还会考到教材外的一些时政题，也需要考生对这部分内容有所了解。
如何备考：在备考时，要“抓大放小”，采用“二八定律”：不要在20%头含积品百身依罗在业的低频高难度的考点上花太多的时间，将主要精力放在80%的高频考点上。高频考点考试概率很大，是拿分的重点。所以，对高频考点熟悉和掌握之后，再来学习其余20%的考点。

你可收能会问，哪些是高频考孩请点呢？这时就要用到我们科科过的百页全彩思维导图了。将成段愿734页的教材精简成百页，用思维导图形式呈现，让考生对整个知识架构，和知识点间的关系的加深了解。同时，将重点知识点用红字突出，用五角星和小红旗标记必背考点较每，帮助考生明确重点考点，高效备考！

对于知识点的记忆和强化，考生可利用周末或休息时间集中学习，边看书边练习。有不会的知识点就手写下来，手写有助于加强对知识点的记忆，也便于后期的复习翻看。用这种方式的效果就是，一看到题，基本知道考的方向，答案选什么。

其次，科科过的危压损货富怕久样牛岁高项课程要听不止一遍。学第一遍课程，熟悉课程框架，在大体上了解考试内容有哪些，考试重点在哪（科科过课程上会提到）。在第二遍学习时，再有针对性的深入学习，配工派边血担款造丝将合科科过4000+智能题库，练习题、真题、阶段测试等的辅助，帮助自己显手知实西探题品由自查漏补缺，巩固基础。

2.案例分析
考试形式：2道简答题+1道计算题
考试难点：计算题本身是一个考点，简答题中分为找茬题和记忆题，找茬题掌握一定的话术比较容错易通过。记忆题需要考生记忆较为完整的项目管理知识点，并默写或填空。主要围绕项目管理的内容，本身有一定难度。

如何鱼搞侵谁必械于略调板备考：针对计算题，可以多看科科过计算题的专项课程，平时也要多刷真题，加深对公式的理解和运用。不理解的乐增饭江物材控毛可以在学习群直接询问主讲老师获取正确的答题思路。

简答题作为没有固定选项的主观题目，某些知识点容易被考生忽略或不当做得分确波空果根走较余凯讲点，这种情况对考生来说就非常可惜团敬。所以考生在做找茬题时，一定要“小事化大”，不放过题目中任何一句疑似有问题的话，尽量多写以增加得分概率。软考简答题遵循的是：答对得分利岩素木次谓苦政英，答错不扣分。所以即使多答的部分不对也不会扣分，但却会增加得分的概率。

案例考试采用关键词采分，阅卷人员看到了关键词就会给分。 所以，答到点上很关键。比如问这种做法是否正确，理由是什么？那么，首先要回答正不正确，这个判断的结论便是一个给分点，而后理由所对应的知识点关键词就是后一问的给分点。

考生在复习时一定要针对重要的知识点记相关的关键词，答题时能够熟练运用这些关键词，才能顺利通过考试。把科科过提供案例分享常见的关键词和话术背熟，案例基本就拿下了。

3.论文写作
考试形式：1道论文题目，根据题目写一篇2500字左右的论文

考试难点：考生需结合实际的项目经验，将所学的项目管理过程组结合在论文里。论文不仅要扣题碧者，也要有杆获论点，有思考，有深度。

如何备终吃世构跑干具总处岩考：有项目管理经验的考生，可以先通过阅读和抄写掌握写论文的“手感”。再通过科科过强哥的论文课程理解和掌握信息系统项目管理师论文写作的思路，将自己的项目管理前着经验套进写作框架里，进行模写。科科过强哥会针对学员提交的论文进行批悔足伟抗绝父众间或薯改和指导。平时写的越多，考试时论文合格的可能性越大。

而对于没有项目管理经验的考生，除了要学习论文写作的技巧外，还需要背诵几篇论文，当做考试时的材料。能够背一个大体的框架就可以，细节可以自己发挥，但必须使用专业词汇。

对于论文，除了字体和卷面的整洁，考生需要尽可能的使用专业术语，有实际数据的也可以写实际数据，增加论文的真实性和专业度，当然最关键的还是要扣题。论文是唯一一个自学几乎无法通过的科目，考生可以在开始学习教材的内容的时候，就利用空闲时间抄写论文，增加对信管论文的熟悉度。