工程项目有哪些组织方式?
问题一：组织施工有哪些方式?各有和特点？ 三种方式：
一、依次施工：　依次施工也称顺序施工，即指前一个施工过程（或工序或偿栋房屋）完工后才开始下一施工过程，一个过程紧接着一个过程依次的施工下去，直至完成全部施工过程。
特点：1.现场作业单一；2.每天投入的资源量少，但工期长； 　　3.各专业施工队不能连续施工，产生窝工现象； 　　4.不利于均衡组织施工。
二、平行施工：指工程对象的所有施工过程同时投入作业的一种施工组织方式。也指几个相同的工作队，在同一时间、不同的空间上进行施工的组织方式。
特点：工期短，资源强度大，存在交叉作业，有逻辑关系的施工过程之间不能组织平行施工。
三、流水施工：流水施工为工程项目组织实施的一种管理形式，就是由固定组织的工人在若干个工作性质相同的施工环境中依次连续地工作的一种施工组织方法。
特点：1．科学地利用了工作面，争取了时间，总工期趋于合理； 　　2．工作队及其工人实现了专业化生产，有利于改进操作技术，可以保证工程质量和提高劳动生产率； 　　3．工作队及其工人能够连续作业，相邻两个专业工作队之间，可实现合理搭接； 　　4．每天投入的资源量较为均衡，有利于资源供应的组织工作； 　　5．为现场文明施工和科学管理创造了有利条件。

问题二：工程项目组织形式有哪些 施工企业组织结构模式有：
（一）线性组织结构模式（唯一指令源）
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
（二）职能组织结构模式（矛盾型）
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
优点：能适应现代化企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。
（三）矩阵组织结构模式（两个指令源）
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。
优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养可随项目的开发与结束进行组织或解散。
缺点：弱点是由于这种组织形式是实行纵向、横向的领导，存在两个指令源，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的相互扯皮的现象。

问题三：组织施工的方式有哪几种 依次施工：做完一个工序做另外一个工序
平行施工：两个或两个以上工序同时进行
流水施工：综合依次施工和平行施工，这种施工方法是最常用的
横道图只能反应各工序开始结束时间
网络图就清楚地反应工序与工序之间的逻辑关系
流水施工有 全等节拍，成倍节拍，不等节拍。这么三种

问题四：组织施工的方式有几种 依次施工：做完一个工序做另外一个工序
平行施工：两个或两个以上工序同时进行
流水施工：综合依次施工和平行施工，这种施工方法是最常用的
横道图只能反应各工序开始结束时间
网络图就清楚地反应工序与工序之间的逻辑关系
流水施工有 全等节拍，成倍节拍，不等节拍。这么三种

问题五：组织施工的基本方式有哪几中？各施工方式的特点 依次施工：做完一个工序做另外一个工序
平行施工：两个或两个以上工序同时进行
流水施工：综合依次施工和平行施工，这种施工方法是最常用的
横道图只能反应各工序开始结束时间
网络图就清楚地反应工序与工序之间的逻辑关系

问题六：组织施工的方式有哪些 依次施工、平行施工、流水施工。

问题七：施工项目管理组织有哪些主要形式 一、直线式项目组织
二、直线职能式项目组织
三、（混合）工作队式项目组织
四、部门控制式项目组织
五、矩阵式项目组织
五、矩阵式项目组织

问题八：建筑工程施工组织的方式有哪几种 看工程内容和甲方对进度的要求的，而且要结合你本公司的实际情况。如单个单位工程，就是顺序施工即可；2到3个群体，可以钢筋砼结构施工搭接，其他分部工程配套衔接；如果是一个建设项目，有几十个单位工程，那除了满足业主要求外自己有更多是组织发挥，可以讲基础组织成流水，将上部结构根据大型机械（如塔吊）的流动而流动，当然如果1太大型机械不够的话，可以几台塔吊在类似的工程中同时施工。即各个单位工程既可以平行施工，也可以顺序搭接施工。

问题九：流水施工的四种组织方式及特点 应该是四种，在流水施工中，根据流水节拍的特征将流水施工进行分类为无节奏流水施工、等节奏流水施工和异节奏流水施工三类。

1、无节奏流水施工
无节奏流水施工是指在组织流水施工时，全部或部分施工过程在各个施工段上的流水节拍不相等的流水施工。这种施工是流水施工中最常见的一种。

2、等节奏流水施工
等节奏流水施工是指在有节奏流水施工中，各施工过程的流水节拍都相等的流水施工，也称为固定节拍流水施工或全等节拍流水施工。

3、异节奏流水施工
异节奏流水施工是指在有节奏流水施工中，各施工过程的流水节拍各自相等而不同施工过程之间的流水节拍不尽相等的流水施工，在组织异节奏流水施工时，又可以采用等步距和异步距两种方式。
（1）科学地利用了工作面，争取了时间，工期比较合理；
（2）工作队及其工人实现了专业化施工，可使工人的操作技术熟练，更好地保证工程质量，提高劳动生产率；
（3）专业工作队及其工人能够连续作业，使相邻的专业工作队之间实现了最大限度的、合理的搭接；
（4）单位时间投入施工的资源量较为均衡，有利于资源供应的组织工作；
（5）为文明施工和进行现场的科学管理创造了有利条件。
(建筑工程)项目组织和项目管理组织的区别

（建筑工程）项目组织和项目管理组织的区别

项目组织：按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。 在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
项目管理组织：由工程实施领导小组、项目组、系统分析和设计组、质量保证组、培训组等组成。
1，工程实施领导小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门间的协调工作；对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督。
2，项目组主管将负责整个项目全过程的所有管理职责：保证各小组的工作保持技术上的一致性；定期地检查项目计划的完成情况和质量。
3，系统分析和设计组的主要职责是：需求分析、系统规划、架构设计、系统设计、原型设计。
4，质量保证组的主要职责是：制定质量保证的大纲与细则、测试计划的审定、评审计划的审定、实施质量保证计划，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关、在项目质量上，对项目主管负全面责任，及时向项目主管报告质量方面的问题。
5.培训组的主要职责是：对用户方的有关人员进行系统的培训；对用户方的最终用户进行本系统的操作培训； 制定培训计划，安排培训教员。

建筑工程项目组织怎么解释

工程实行项目法施工管理。项目经理由公司技术总监兼任。项目经理选聘高水平的技术、管理人员组成项目经理部，项目决策层由项目经理、生产项目经理、品质项目经理、项目总工程师组成。在建设单位，监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、物资等实施计划、组织、协调、控制和决策。项目管理层组织结构见上图。

建筑工程项目管理组织的内容包括哪几个环节

建设工程项目管理组织的内容包括：组织结构形式，组织构架，确定项目经理和职能部门，主要成员人选及拟建立的规章制度等

建筑工程项目管理组织存在哪些不足

容易出现三个方面的问题
一、技术问题：
作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。每一道工序，每一分项（部）工程，自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）和气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。而在这个过程每一个轻忽，都可能导致严重问题出现。
二、材料问题：
（1）材料供应，配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。
（2）材料采购，面对种类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、范本等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。
（3）材料分类堆放，根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。
三、人员管理的问题：
从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。还有相应的人的安全问题，主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。

项目组织结构与项目管理组织结构的区别，哪些不同，具体概念

项目组织结构是对一个醒目的结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。
项目管理组织结构是反应一个管理组织结构各组成部门之间的组织关系。
一个是对项目分解，一个是对项目管理部门的分解。简单明了。

项目组织与管理

领导小组
编辑
1工程实施领导小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门间的协调工作；对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督。
项目组
编辑
2.项目主管将负责整个项目全过程的所有管理职责：保证各小组的工作保持技术上的一致性；定期地检查项目计划的完成情况和质量。
系统分析组
编辑
3.系统分析和设计组的主要职责是：需求分析、系统规划、架构设计、系统设计、原型设计。
质量保证组
编辑
4.质量保证组的主要职责是：制定质量保证的大纲与细则、测试计划的审定、评审计划的审定、实施质量保证计划，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关、在项目质量上，对项目主管负全面责任，及时向项目主管报告质量方面的问题。
培训组
编辑
5.培训组的主要职责是：对用户方的有关人员进行系统的培训；对用户方的最终用户进行本系统的操作培训； 制定培训计划，安排培训教员。

工程项目组织与管理=答案

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项目组织结构图就是项目管理组织结构图吗？

组织结构图有不同的表现方式，如框图式或列表式，但名称是统一的，项目组织结构图和项目管理组织结构图是一回事。

决定工程项目组织的主要因素

（一）国民经济发展规划、战略布局和有关政策
1.投资项目的生产规模，尤其是一些基础性项目和公益性项目的生产建设规模，应首先适应国家、地区、行业的经济发展规划的需要，这是因为这些项目生产建设规模的大小，往往关系到部门之间的比例关系。
2.国家的产业政策、地区 ( 生产力布局 ) 政策等都会对项目的生产规模的确定产生一定程度的影响。
3.符合国家在不同时期对不同行业项目最小规模的规定是确定项目生产规模的前提。如国务院在 1994 年公布的《 90 年代国家产业政策纲要》附件中关于实施固定资产投资项目经济规模 ( 第一批 ) 的规定，是选择相关项目生产规模时所必须遵照执行的。
（二）项目产品的市场需求
只有存在着对产品的市场需求，产品才能得以交换，其价值才能得以实现，项目才能存在着现实的经济效益和投资效益。因此，项目的产品有无市场需求是决定项目能否建设的前提，市场需求的大小是决定项目生产规模的基础。
（三）项目所处行业的技术经济特点
不同的部门和行业对项目生产规模有不同的要求
1.重工业部门项目的生产规模就要求大一些。
2.采掘工业的生产规模，主要取决于矿区的工程地质条件、水文地质条件和矿产品的储量。
3.冶金工业的规模，主要由高炉以及其他联动设备能力所决定。
4.以农业产品为原料的加工工业的规模，主要取决于原料生产、供应能力和产品需求能力。
5.化学工业要求对原材料进行综合利用和“三废”治理相结合。
6.轻工业是生产最终产品的，其市场性较强；在技术工艺条件具备、资源供应集中的条件下，项目的生产规模越大，经济效益越好。
因此，应根据项目所处的具体环境和项目所处行业的技术经济特点，合理确定规模，实行大、中、小规模并举，利用规模经济获取规模收益。
（四）资金、资源的供应状况及建设生产条件
确定项目规模应本着实事求是、量力而行的原则。因此，必须考虑到建设资金和资源的供应情况。如果资金并不宽裕，能源、原材料供应有限，项目的建设规模摊子就不能铺得过大。
另外，交通运输、环境保护、技术含量、设备供应等因素也制约着项目的生产规模。因此，确定项目的生产规模要综合考虑以上的多种因素，分析建设条件是否具备。
（五）项目拟采用的生产技术及设备设施状况
项目生产规模的选择并不是一项孤立的工作，而应该结合项目的其他技术经济特征的安排综合考虑。
即项目如果打算采用先进生产技术和专用设备，能够实行大批量生产，那么，项目的生产规模就可以定得大一些；否则，就应该定的小一些。
总之，确定项目的生产规模，在综合考虑以上主要制约因素后，还应研究结合项目的规模经济问题，在若干个可行的生产规模中，按投资效益标准选择尽可能满意的生产规模。

项目组织的名词解释

研究发现，自20世纪80年代中期工业经济向知识经济的转型就开始了。由于在知识经济中各种 自主创新活动成了创造社会财富的主导模式和手段 。因此 ，世界各国在从 工业经济 向知识经济的转型中都面临着现有企业组织结构体制不适合知识经济特征要求的问题。所以，西方国家在 20世纪末开展了项 目导 向型企业 (Proejct—Ori．
ented Company POC)的研究。
1990年在维也纳召开了关于“按照项 目进行管理”的国际项 目管理协会 (IPMA)会议 ，从这时开始，“按照项目进行管理”成了一种新 的管理战略，项目就作为临时性组织被描述成企业组织建设的战略选择 如果将项目作为一个临时组织，则项目管理的意义就陡然上升了很多。带有不同目的的企业各个领域的项 目(客户委托的项 目、商品项 目、市场营销项目、个人发展项 目等)都是为了保障生存能力和提高企业效率。使用项 目的目的在于实现企业组织的灵活性，使业务流程 、产品质量更加 安全可靠，从而形成企业的竞争优势。
此后，“按照项目进行管理”的组织管理战略得到了越来越多的企业的应用，企业逐渐把项目应用于更大范围的业务流程中。企业手中持有不同的项目组合，这样使项目有意无意间成为了组织差异化的工具。知识经济下，由于市场的全球化、新技术的发展、对不同客户以及供应 商新型合作关系的要求和政治、公众因素，企业的社会环 境更加复杂 ，企业为了适应复杂 的社会环境 ，必须建立一套适合 自己复杂程度的应对措施。通过使用项 目和大型项目得到组织差异有助于企业建立适合其复杂 性的措施。慢慢的企业将项目作为企业活动的主导方向，并通过项目导向不断提升自己的竞争能力和实现企业的生存与发展，项目导向型企业逐渐形成。
目导向型企业组织结构主要特征
项目导向型企业这种组织之所以适合于知识经济和创新是因为它具有有利于创新的很多特征 。例如，这种组织使用“基于项目的管理”作为组织的战略管理方法；这种组织既有应日常运营的职能部门，又有井展各种创新活动的临时性团队 ；这种组织把项目、项目群和项目组合作为组织的核心工作模式，并且具有很强的项目、项目群和项 目组合管理的能力；这种组织多数都有项目管理办公室 (Project Management Office，PMO)作为更好地为项目配置资源的主管部 门；最重要 的是它具有一种全新的鼓励创新和团队合作的组织文化。所有这些特色使得这种组织成为了在知识经济下最好的一种组织形式之一。 因此，项目导向型企业的组织结构模式也必将符合知识经济时代下企业组织结构演变趋势 。

(1)按项 目进行管理使企业的组织结构变得扁平。

(2)临时性组织和永久性组织的综合运用使企业组织结构更加柔性化 。

(3)项目导向型组织具备很强 的创新能力、学习能力和合作能力等“软能力”。

(4)项目团队成为组织结构中的基本单位 。项目导向型企业中对于项 目的管理必须由一定的项目团队去完成 ，所以 ，项目导向型企业十分注重团队的建设与开发使得项目团队成为了组织中的基本单位。

建筑工程项目管理组织指什么？
项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。根据项目活动的集中程度，它的机构可以很小，也可以很庞大。项目管理组织职能是项目管理的基本职能。
　　项目管理组织的职能
　　
(1)计划。即为实现所设定的目标而制定出所要做的事情的安排，并对资源进行配置。
　　
(2)组织。即为实现所设定目标，必须建立必要的权力机构、组织层次和组织体系，并规定职责范围和协作关系。
　　
(3)控制。即采用一定方法、手段使组织按一定的目标和要求运行。
　　
(4)指挥。即上级对下级进行领导、监督和激励。
　　
(5)协调。使各层次各体系之间步调一致，共同实现所设定的目标。
建筑工程项目组织怎么解释
工程实行项目法施工管理。项目经理由公司技术总监兼任。项目经理选聘高水平的技术、管理人员组成项目经理部，项目决策层由项目经理、生产项目经理、品质项目经理、项目总工程师组成。在建设单位，监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、物资等实施计划、组织、协调、控制和决策。项目管理层组织结构见上图。

建筑工程项目管理的现状分析和对策?


随着我国经济建来自设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空教育前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出照鱼从话已个氧离苗武色了许多新的要求，但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，暴露出许多问题，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题，并提出了相视守站的件关的解决对策，以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。
一、引言
中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别
是国家通八组术些副了景过扩大国内基础设施建胡设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大配镇穗做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正怕爱翻措扩额顺变得越来越重要。
二、我国建筑工程项目管理的现状分垂师长粮缺师风析
我国建筑企业由于培感数降植战等空春风长期受传统计划经济管理体制的影响，其项目管理水平还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现旅运在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。
（一）管理模式现状
我国建筑工程项目管理的突出现培找手那星派良良状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，这一点在国内大型企业体找现的尤为明显。
工了降凯期制定方面，表现为对总体规划方面不够重视，所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经十药多击众轴担验，拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展，只能主观臆断，制定措施不得当。
控制方面，表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视，缺少夫请完整的控制体系，主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检县湖守军查只有等待任务结束以后才能进行，也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果，不进行统计分析和量化计算，只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。
材料采英分会深通陆久购方面，目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商，与供货商缺乏一带种长期稳定的合作关系。采购光志间互间保火翻方式缺乏灵活性，大宗材料一次购入量太大，既占用资金又占用场地，零星材料又得频繁采购，增加了采购成本。
（二）人员素质现状
我国的建筑企业队伍素质煤般马渐皇神磁握孙整体较低，并且结构层次也不尽合敌独镇理。首先，高等教育以上的以上学历人员不多，而大、中专学历者占据绝大多数；其次，存在着重工程技术人员，轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。
特别是目前对我国来说，建筑业是一支培卜劳动密集型的行业，一线的操作工人技能水平较低，特别是农民工的素质急待提高，这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担，其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民，文化程度很低，并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量，而且容易出现安全事故。
三、建筑工程项目管理的相关对策
（一）改革管理模式
管理模式是主要由三种管理要素构成的，分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。
管理观念的改革，我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同，以往是企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标，以行政指令管理为特点；而现在是利润观念，企业的经营管理以追求盈利为目标，以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要，只有经营观念转变过来，适应新的经济形式的要求，企业才能够不断发展壮大。
管理体制的改革，建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系，使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括：总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度弹性性；总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务；总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。
管理技术的改革，采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度计划，以便于工程管理，保证工期进度；利用数据统计技术对工程的资金利用，效益的最大化程度进行分作，以节约控制成本；建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标，哪有收获，哪有差距，总结规律，积累经验，确定奖赏，为以后的工作起借鉴和指导作用等。
（二）提高人员素质
虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业，但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准，必须要具备专业知识和网络技术应用能力，必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制，以便使工程项目的工期和质量得到保证。
基于一线操作工人的技能水平低的现状，建筑企业可以设立专门的人员素质培训部，专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训，并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略，以工作的效率和质量为标准进行奖罚，促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。

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我国现阶段建筑工程项目管理模式有哪几种?

一、我国现阶段建筑工程项目管理模式有：

1、传统的项目管理模式（DBB模式）：

即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC穿溶城行法呀）合同条件为依据的项目均采用这种模式。

2、CM模式析直态足场：

又称阶段发包方式世染位难高跟优始，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对诗济而场方利台雨设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。

3、设计—建造方式：

就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建钟就造承包商不但对设计阶段的成本负组生条认到左责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

4、交钥匙方式：

是一种特殊的设计里台行世响滑头─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

5、建造─运营─移交方式（BO威货可木北周移选庆尽号T模式） ：

建造─运营─移交方式（Build-O行知几四买环触检含perate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起略的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。

6、项目承包模式：

简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施衡滑视雷养液垂紧板片优进行全过程或若干阶段的管理和服务。

二、我国工程项目管理模式存在的问题

①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。

部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。

《建筑法》第三十条操能第式把明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”

但在实际操作中，已逐渐发展成“查战矛娘些施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

 扩展资料：

我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：

(1) 施工图设计由款依刘脚爱题双倒耐伟设计单位负责，没作空该带酒有纳入施工单位招标范围内，比诉福续器挥施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。

从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，振守办只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

(2) 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践;同时，设计方在设计过程中对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。

(3) 土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。

参考资料：建设工程项目管理百度百科