工程项目范围管理的内容是什么?他的具体步骤,依据又是什么?

工程项目范围管理是指对项目的范围进行规划、定义、控制和验证的过程，以确保项目交付符合预期的范围要求。它涉及确定项目的具体目标、交付物、工作内容和所需资源。

具体步骤：

1. 规划范围管理：确定如何规划、定义、控制和验证项目范围。制定范围管理计划，确定目标、方法和工具，以及沟通和决策的流程。

2. 收集需求：与项目相关方合作，收集并记录他们对项目的需求和期望。通过面谈、会议、问卷调查等方式，了解利益相关方的需求，确保对项目范围有全面的理解。

3. 定义范围：基于收集到的需求，明确项目的范围边界和可交付成果。编制范围说明书（Statement of Work，SOW）或项目章程，描述项目的目标、范围、限制和假设条件。

4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围划分为可管理和可控制的工作包或任务，以便更好地组织和安排项目工作。通过逐层细化和分解，将项目范围分解为可管理的工作包。

5. 确认范围：与项目相关方一起审查和确认项目的交付成果和范围。确保项目交付物符合预期，并与相关方达成一致。

6. 控制范围：监督和控制项目范围的变化。识别、评估和管理范围变更请求，确保变更的合理性和影响，并对范围变更进行审批和控制。

7. 验证范围：确认项目交付物是否满足范围要求和相关方的期望。与相关方一起进行验收，验证项目交付物的完整性和符合性。

依据：

项目范围管理的具体步骤和依据通常基于以下参考：

1. 项目章程：项目章程是对项目范围的初步描述，包括项目目标、范围和期望结果。

2. 利益相关方需求：收集和分析项目相关方的需求和期望，确保项目范围与利益相关方的期望相符。

3. 范围管理计划：制定范围管理计划，明确如何规划、定义、控制和验证项目范围，包括所需的工具和技术。

4. 工作分解结构（WBS）：WBS是将项目范围分解为可管理的工作包和任务的层次结构。它是项目范围管理的重要工具，将项目的可交付成果划分为更小的组成部分，以便更好地组织和管理项目工作。

5. 范围说明书（SOW）：范围说明书是对项目范围的正式描述，包括项目目标、可交付成果、约束条件和假设条件。它提供了项目的详细信息，帮助相关方理解项目的范围和目标。

6. 变更管理过程：范围管理还涉及变更管理过程，用于管理范围变更请求。通过评估变更的合理性、影响和优先级，决定是否接受或拒绝范围变更请求，并进行相应的控制和调整。

7. 验收标准：为了验证项目的交付成果是否符合预期，需要定义明确的验收标准。验收标准是衡量项目交付物的完成程度和质量的标准，用于确认项目范围的满足度。

8. 工具和技术：范围管理可以借助各种工具和技术来支持实施。例如，需求跟踪矩阵用于追踪需求与项目交付成果之间的关联性；范围流程图用于可视化和梳理范围管理的流程等。

总之，工程项目范围管理涵盖规划、定义、控制和验证项目范围的过程，通过适当的方法和工具，确保项目交付符合预期，并有效地管理和控制范围变更。这些步骤和依据帮助项目团队和相关方明确项目目标、分解工作、评估范围变更，并最终验证项目交付物的符合性。

工程项目管理主要内容
一、工程项目管理主要内容是什么

1、工程项目管理主要内容如下：
（1）业主的项目管理。由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性；
（2）工程建设总承包单位的项目管理。在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程；
（3）设计单位的项目管理。设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理；
（4）施工单位的项目管理。通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理。

2、法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十八条
建筑施工企业在编制施工组织设计时，应当根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，应当编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。
二、工程监理与工程项目管理有哪些区别
工程监理与工程项目管理的区别如下：

1、服务性质不同。工程监理是一种强制实施的制度。工程项目管理服务属于委托性质；

2、服务范围不同。工程监理定位于工程施工阶段；而工程项目管理服务可以覆盖项目策划决策、建设实施的全过程；

3、服务侧重点不同。工程监理单位中心任务是目标控制。工程项目管理单位能够在项目策划决策阶段为建设单位提供专业化的项目管理服务，更能体现项目策划的重要性，更有利于实现工程项目的全寿命期、全过程管理。
建筑施工企业如何抓好企业管理？
一、关于建筑经营
对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。 建筑经营的主要内容包括： 一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。
二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制： 对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。 对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。 三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。 四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。 五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。 工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。 工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。 安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。 建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。 二、关于经营管理 重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于 机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。 关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。 三、建筑经营与管理的关系　　　　　　　　　　　　　　
　　树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。
　　以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。
　　经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。
　　激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。 四、建筑经营管理的几个问题 一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。
　　二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。
　　三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。
　　对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。
　　四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。
　　另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。
　　五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。
　　六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。
如何在工程项目的施工阶段做好质量管理和控制工作
建设工程质量管理体系

“百年大计，质量第一”是每个建筑人的职业追求，是每一个施工企业的立命之本。本文通过论述工程现场质量管理，结合笔者实际经验，以探讨得出一些有效方法并加之合理运用。
现场实践；现场管理；建筑工程管理：
一、现场质量管理基本方法运用
1.过程精品：建筑工程管理是一个系统工程，如果把建筑产品看作是一个大系统，那么其中土建、水电、消防、电梯、强配、智能、热水、燃气、大配套等就是里面的子系统，每个系统从专业角度来说都独立于其他系统，但是从功能角度来说又彼此相关，而每个子系统的生产形成，又是由一道道工序组成，系统和系统之间也由许多的交叉工序组成，所以要想整个系统产品质量过硬，必须从每一道工序抓起，使每道工序的质量都符合规范标准，这样一来才能使整个建筑产品质量符合规范要求，也就是说，用“过程精品”铸“精品工程”。这是从专业层面和管理层面来理解过程精品的含义。
随着建筑市场的不断发展，建筑企业竞争不断加强，市场又赋予了“过程精品”另一层的含义，那就是，业主满意。如果每一道工序都让业主满意甚至高于业主的期望，那么整个建筑工程必定能让业主满意，这就是对“过程精品”市场化的理解，所以牢固树立业主第一的主导思想，是实现过程精品的基本条件。
2.动态管理：我们从施工项目管理的关系上规范一个施工企业，在此关系上，涉及到三个层面：即企业层面、项目层面、作业层面。每个层面都是由不同的人组成，其在项目管理过程中起到不同的作用，建筑产品质量好坏和这三个层面的良性互动直接相关。
3.节点考核：将施工的各个分部工程、分项工程作为过程进行管理和考核，可以得到更好的结果。没有考核就没有比较，没有比较就没有高低，就不能奖励先进鼓励后进，就不能在项目部形成一股“比、拼、赶、帮、超”的良性竞争局面，现场质量管理就没有动力和目标。所以，对项目无论是作业层面还是施工管理层面，对每一个参与实施建造过程的人员，都必须规定明确的质量节点考核指标，并把质量考核指标直接与收入挂钩，与晋升挂钩，只有这样才能最大限度地发挥现场职工对质量管理的主动性和创造性，保证质量目标的实现。
4.严格奖罚：当节点考核指标落到个人以后，一定同时要配套对节点质量控制目标进行奖罚，在以往的工作中，笔者建议重奖重罚。但很多企业往往比较重视事前的任务布置，却对事后的奖罚往往不了了之。严格奖罚是现场质量管理阶段性的管理终点，同时又是下一个节点考核的起点。
二、现场质量管理遵循方法
现场质量管理应遵循“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的指导思想，在质量管理体系中着重控制管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程。
三、现场质量管理制度运用
现场管理制度包括质量责任制度、技术复核制度、现场会议制度、施工过程控制制度、现场质量检验制度、质量统计报表制度、质量事故报告和处理制度等。制度是行动的保证，只有建立完善的质量管理制度，并且落实，才能对现场质量管理起到保驾护航的作用。
人是工程施工的操作者、组织者和指挥者。人既是控制的动力又是控制的对象；人是质量的创造者，也是不合格产品、失误和工程质量事故的制造者。因此，在整个现场质量管理的过程中，应该以人为中心，建立质量责任制，明确从事各项质量管理活动人员的职责和权限，并对工程项目所需的资源和人员资格做出规定。
四、建立严格的技术管理体系
针对工程的特点，选派施工管理能力强、技术专业性高、施工经验丰富、工作责任心强的人员组成现场技术管理体系，主要解决施工过程中遇到的技术性问题，严格控制工程施工质量。施工技术人员在分项工程施工前，按照施工方案向施工班组进行详细的技术交底并精心组织施工，以此来保证工程的顺利进行。
五、建立质量管理体系
施工现场建立质量保证机构，明确相应的工作程序和质量职责，通过一流的质量管理活动，在质量监控体系保证下，确保建筑产品质量达到规定标准。
建立和健全以项目经理为首的工程质量管理系统，对工程质量进行系统检查，并对检查、评定的结果负责，同时作好与建设主管及其公司质检部门的联系协调工作。
配备各专业检查人员，监督检查工程质量，保证各分部、分项工程的施工过程中均有质量人员在现场。
六、现场质量标识运用
现场质量标识包括产品标识和产品状态标识（这里的“产品”包括原材料、半成品、构配件、施工工序等）。
为防止不同类型、规格、批次的产品混用和误用，确保工程所需物资符合图纸、规范、合同要求，必须对进场的成品、半成品进行必要的、适当的标识，并做好记录，保证其可追溯性。
进入现场的成品、半成品等由材料员进行挂牌标识，牌上注明名称、品种、规格、型号、产地、进场日期及标识人姓名。
分部、分项和单位工程以检验记录、预检记录、试验报告、评定表等记录作为标识，由工长、质检员填写，资料员做好整理归档工作。
为了在施工过程中避免使用不合格的原材料、半成品、构配件、设备等，企业就对产品的测量和检验状态（待检、检验合伤口、检验不合格、检验待定）进行标识。
七、现场布置运用
现场布置包括：工程建设项目概况图；施工总平面图；质量保证体系组织机构图；质量责任区域分布图；现场质量管理制度；质量责任制。
一切管理的根源都是对人的管理，要想实现一流的管理质量，必须保证有一流的管理人才，在目前建筑市场分包挂靠盛行的市场环境下，有些建筑企业为了保证业绩和维持生存，往往对工程的质量疏于管理，或者根本就不具备完整的管理系统来保证质量控制的实施，从而工程质量难以保证，甚至会频繁出现重大的质量安全事故。
所以，建筑企业必须练好内功，把业主和质量永远放在第一位，树立质量就是企业的生命的意识，摒弃短期利益，放眼未来，不断提高企业竞争力。工程质量管理，任重而道远。

物业公司怎样进行区域化管理

不知道你说的物业公司是单指接管项目还是整体公司，如果是公司一般按地理区域划分，以省、市为单位成立省市分公司，按业态分为居住、商用、工业等划分。如果是接管项目一般按专业划分，以客服、工程、秩序维护、环境（绿化、保洁）为单位，客服主要按楼体分，比如组团、户数确定区域；工程以强弱电、水暖、综合维修、入室维修等专业确定区域；秩序维护按门岗、巡参属只见既积茶名示逻、车场、中控、监控、消防等岗位分；环境则一般按管理面积分，比如绿化面积1万平米1人为单位确定区域、保洁维护面积5千平米1人为单位确定区域。

希望可以帮你，有问题可细化追加。

电建公司现场管理-以足济安全区域化管理办法
去百度文库，查看完整内容>

内容来自用户:王日南

安全区域化管理办法
（版本：1）
前言
为对项目安全进行有边调汽讨团占围选效管理，通过合理调配安全管理员实行区域化管理来提高安全保卫综合管理绩效，以确保职业安全保卫目标的实现，特编制本规定。
本规定起草人：
本规定会审人：
本规定审核人：
本规定批准人：
本规定于X年X月必XX日发布，自发布之日起实施。
安全区域化管理办法
1范围
本管理办法适用于电厂项目所承包及分包的工程。
2职责
2.1项目质安部负责项目所属范围安全区域化管理；负责协助、指导各部门、来自各分包单位的安全保卫区域化管理模式的运作。安全区域化管理人员负责各自管辖区域的安全巡查和监督工作,提醒职工，杜绝人的不察扬料环八安全行为和物的不安全状态。
2.2各分包单位负责本单位施工范围内各教育项安全与环境控制措红轮况护令绝伤督必施的落实，支持和配合安全策过星红行读括香继势区域化管理人员对本单位的业务管理及指导。
2.3各分包单位按照职工识抓画人数3%配备专兼职安监人员，落实内部的安全区域化管理人员，负当停构建息板讲步还责本单位范围内的全方位、全员、全过程的安全管理；协助项目进行与本专业相关方面安全管基管慢般鱼书希轻理工作；并主动接受安全区域化管理人员对本单位的业务管理及指导。
2.4其它部门：在职责范围内，支持和配合项目区域化安全管理的实施。
3原则
印尼项目实行安全区域化管理为主、专业化管理为辅的管理模式。4.2.24.3.5