工程项目管理主要内容包括
工程项目管理包括以下内容：项目集成管理；项目范围管理；施工时间管理；成本管理；验收质量管理；人力资源管理；风险管理等。工程项目管理是按照安全、质量、工期、投资、决算的控制目标进行的。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
《中华人民共和国建筑法》
第五十五条
建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。
工程项目管理的主要内容有哪些?

工程项目管理的主要内容有：

1．业主的项目管理（建设监理） 

业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 

2．工程建设总承包单位的项目管理 

在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。

3．设计单位的项目管理 

设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 

4．施工单位的项目管理 

施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。

拓展资料

一、简介

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。

二、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：
1．确定项目实施的组织；
2．确定和落实建设地点；
3．确定建设任务和建设原则；
4．确定和落实项目建设的资金；
5．确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

项目管理主内容有哪些？
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

　　项目管理内容：
　　
1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
　　
2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
　　
3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
　　
4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
　　
5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
　　
6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
　　
7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
　　
8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
　　
9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
构成施工项目管理过程中的主要内容有哪些？
业主的项目管理（建设监理）
业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。
由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。
工程建设总承包单位的项目管理
在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。
设计单位的项目管理
设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。
施工单位的项目管理
施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。

工程项目范围管理的内容是什么?他的具体步骤,依据又是什么?

工程项目范围推管理是指对项目的范围进行规划、定义、控制和验证的过程，以确保项目交付符合预期的范围要求。它涉及确定项目的具体目标、交付物、工作内容和所需资源。

具体步骤：

规划范围管理：确定如何规划、定义、控制和验证项目范围。制定范围管理计划，确定目标、方法和工具，以及沟通和决策的流程。

收集需求：与项目相关方合作，收集并记录他们对项目的需求和期望。通过面谈、会议、问卷调查等方式，了解利益相关方的需求，确保对项目范围有全面的理解。

定义范围：基于收集到的卷经后严需求，明确项目的范围边界和可交付成果。编制范围说明书（Statement of Work，SOW）或项目章程，描述项目的教育目标、范围、限制和假设条件。

创建工作分解结构（WBS）：将项目范围划分为可管理和可控制的你欢概从秋项待协策工作包或任务，以便更好地组织和安排项目工作。通过逐层细化和够成分解，将项目范围分解为可管理的工作包。

确认范围：与项目相关方一起审查和确认项目的交付成果和范围。确保项目交付物符合预期，并与相关方达成一致。

控制范围：监督和控制项目范围的变化。识别、评估和管理范围变更请求，确保变更的合理性于和影响，并对范围变更进行审批和控制。

验证照什范围：确认项目交付物是否满足范围要求和相关方的期望。与相关方一起进行验收，验证项目交付物的完整性和符合性。

依据：

项目范围管理的具体步骤和依据通常基于以下武去殖继验育帝印身温参考：

项目章程：项目章立效切织易程是对项目范围的初步描述，包括项目目标、范围和粒风位告岩责卫队期望结果。

利益相关方需求：收集和分析项目相关方的需求和期望，确保项互劳大东斗米源井目范围与利益相关方的期望相符。

范围管理计划：制定范围管理计划，明确如何规划、定义、控制和验证项目范围，包括所需的工具和技术。

工作分解结构（WBS）：WBS是将项目范围分解为可管理的工作包和任务的层次结构。它是项目范围管理的重要工具，将项目的可交付成果划分为更小的组成部分，以便更好地组织和管理项目工作议。

范围说明书（SOW）：范围说明书是对项目范围的正式描粮境司述，包括项目目标、可交付成果、约束条件和假设条件。它提供了项目的详善细信息，帮助相关方理解项目的范围和目标。

变更管理过程：范围管理还涉及变更管理过程，用于管理范围变更请求。通过评估变更的合理性、影响和优先级，决定是否接受应春知述玉府座按照成或拒绝范围变更请求后，并进行相应的控制和调整。

验收标准什呀云聚何游管步重：为了验证项目的交付成果是否符合预期，培森败需要定义明确的验收标准。验收米职小讨半料标准是衡量项目交付物的完成程度和质量的标准，用于确认项目范围的满足度。

工具和技术：范围管理可以借助各种工具和技术来支持实施。例配颤如，需求跟踪矩阵用于追踪需求与项目交付成果之间的关联春改性；范围流程图用于可视化和梳理范围管理的流程等。

总之，工程项目范围管理涵盖规划、定义、控制和验证项目范围的过程，通过适当的方法和工具，确保项目交付符合预期，并有效地管理和控制范围变更。这些步骤和依据帮助项目团队和相关方明确项目目标、分解工作、评估范围变更，并最终验证项目交付物的符合性。

系统集成项目管理工程师考试内讨案从客指边容?
系统集成项目管理工程春则首师有2个科目：基础知识和案例分析，每科都过45分（含45分）教育即为通过。一科不过3推要富迫胶在陈批剂述测科重考，每一科都至关重要！
基础知识题型是75道单选题，最后5道题是英文题，每题1分。可别小瞧了这些单选题，每一题都可能是决定你通过与否的关键！
基础知识考察范围涵盖整本教材所有章节的内容，但是有重点出题的章节的。科科过经过对历年真题题目的总结，发现盾置触教材前1-3章的纯理论知识在上午选择题考的比较多，且只会在上午选择题出现。
理论知识的意思就是纯背的常识性考点。也因为是选择题其实探何杨绝五参成降低了一定的难度。因为考河半唱从科阶生不需要记住完整的内容，只需要对考点有印象妒论款地亲，能够选出正确答案即可。
而案浓岁住热从信雨选例分析嘛，就是3道简答题+1道计算题，共4道大题，每题15-20分。计算占了1/4的分数，拿下计算题离45分也就不远了。
案例分析主要考察资要动迅核心内容【项目管理】相克负省松电买美答卷劳关章节的内容，题型比较丰富。除了计算还有简答题、找茬题、填空题、判断题等等。要想掌握案例的精髓，用科科过的找茬案例话术就能搞定，看见什么写什么！
小姐姐小哥哥们，听我一句劝，考系统集成项目管理工程师别闹心！俗话说得好，“有备无患”，你考试之前可得好好备一备，不然就可能“悔之晚矣”啊！
所以，来听我给大家介绍一个靠谱的培训机构——科科过！它有一个超级实用的系统集成项目管理工程师课程，让你轻松备考，不用再辛苦搜寻各种学习资料啦！
科科过的老师们可都是经验丰富的高手！其扒数中，幸福哥更是资深项目管理大咖！他会用通俗易懂的方式讲解考试重点，带你快速掌握系统集成项目管理工程师的核心考点！所以一定要来听听科科过幸福哥的课呀！
不仅如此，科科过还会提供大量的题库和模拟测试，让少当你真正做到“练一练、背一背、考一考”！而且，他们的思维导图资料还特别好用哦！不仅可以让你更好地理解知弦而研兴渐识点，还能在考试前帮你快速复习！
最后，重点来了！科科过的信息系统项目管理师课程只要 698 元！是不是很良心啊！如果你怕基础课学不明白，可以报身老丰个强化班！强化班有金牌讲师刘江老师的直播密训课，将核心考点直播深入解析，现场互动答疑，还有助教专属学习提醒，将你备考路上的绊脚石全部一扫而光！
备考新议法那厚巴践历资系统集成项目管理工程师，来找科科过幸福哥和刘江老师，带你走备考“高速路”！快来试试吧，这么好的课程可千万别错过啊！搜索【科科过】添加助教咨询，还能领盯腔电子教材、历年真题、论文模版等5G备考资料包哦！