如何构建企业项目管理体系
我们经常会看到这样的情况，当一个强势项目经理到项目中，项目往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能马上失败。企业的项目成败往往取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。但是对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。

　　特别在一个以项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依赖于单个项目经理的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的成功率能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。

　　一、通用的企业项目管理方法。

　　现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的差异性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与操作指导。而这些项目管理流程能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。爱立信在1989年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在1994年，爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证。PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论WWPMM.

　　通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理实践库。项目管理实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。

　　二、建立公司项目管理办公室PMO

　　一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分，项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。

　　三、项目管理IT平台建设

　　现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个国家，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。

　　对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。

　　四、项目经理培养体系

　　项目管理的最重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。现在很多企业，说到培养项目经理，想到的就是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目经理能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。根据能力要求，开发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目经理外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能经理对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目经理培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。

　　五、项目管理文化建设

　　说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中重要的就是建立项目经理独立的职业通道，建立项目维度的绩效考核与授权体系等。很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也就是为什么对于项目经理的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目经理职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目经理独立的职业通道。如爱立信/西门子等，同样项目维度的绩效考核与授权体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目经理作为企业与客户的接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。客户又如何能相信项目经理？又如项目经理对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能经理考核，项目经理还怎样调动成员的积极性——这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。

　　行业、企业之间确实千差万别，但在项目管理通用实践上是大同小异的。如果构建企业项目管理体系，除了以上外，项目组织的构成，企业组织结构的调整等都是非常重要的部分。但企业是否需要构建整套体系，完全处决于企业所面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短木板，这永远是企业最实际的思考。
工程质量管理体系?


工程质量管理体系是非常重要的，管理的细节通过体系完美的落实到实处，对于工程质量的帮助是非常关键的。中达咨询就工程质量管理体系为大家详细介绍一下。
一、项目部对工程质量的管理网络
建立质量领导小组以项目经理为组长，项目副经理项目工程师为副组长，组成成员由施工员、专职质检员、各工种负责人等组成。坚持ISO9002管理模式进行全面质量管理和技术管理工作。
二、质量管理组织措施
项目部必须强化工程质量意识，严格执行图纸设计要求和国家、地方、行业部门制定的相关规范、标准进行施工。服从行业主管部门的指导和管理，全面接受业主和监理部门的程序办事，规范施工，对工程施工中提出的任何问题，意见做到有始有终，认真执行，严格按科学的施工程序施工。为了确保该工程的质量一次性达到合格标准，我们将从管理组织上采取如下措施：

(1)建立以项目经理姜洪林为首的质量领导小组和以甲方代表(监理)严密监督下的质量保证体系，从而在组织领导上使该工程质量得到充分的保证。施工质量采用质量控制系统图，严格把关，并对生
产过程采取质量因素和全面控制系统，进行施工阶段的质量控制。

(2)严格执行国家施工验收规范，按技术标准、规范、规程组织施工和进行质量检查，切实保证工程质量。

(3)成立各专业QC攻关小组，广泛开展工程质量全过程跟踪监督。

(4)优化施工方案，积极采用先进施工工艺，科学地组织施工，合理调配劳动力，对施工中可能出现的技术问题，要有详细的针对性措施。

(5)推行全面质量管理，坚持预防为主的方针，实行质量预控法施工，坚持每天早晨上班前，在现场由工程技术人员对职工进行技术交底和质量要求的书面通知和讲解，做到全体施工人员对当日施工的分部分项工程质量要求、技术要求和图纸要求清清楚楚、明明白白，为明确各自的责任，坚持谁施工谁负责质量，实行分段挂牌施工，并逐日做好记载。

(6)工作协调：我们将严格按图纸施工，认真执行国家、地方、行业技术规范、标准施工，维护业主权益，承建单位必须接受监理单位的监理，并为其开展工作提供方便，按照要求提供完整的原始记录、检测记录等技术、经济资料。
工程中使用的材料、设备、半成品主动请监理部门和业主行使质量检验权，对施工中规范规定的规程及隐蔽工程、中间验收的工程质量及时报请监理、质检、业主验收，并及时做好隐蔽记录，验收单位工程竣工的手续，及时将收集好的资料反馈给监理部门，将工程的全过程的资料收集汇编成工程竣工资料，符合要求后提供给业主和监理部门。
三、质量管理人员职责
质保体系中最重要的是质量管理职责，职责明确，责任到人，便于管理。现将现场主要管理人员职责明确如下：

(1)项目经理：本工程项目的最高领导者，应对整个工程的质量全面负责，并在保证质量的前提下，平衡进度计划、经济效益等各项指标的完成，并督促项目所有的管理人员树立质量第一的观念。

(2)施工员：项目的质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作全面管理，从质保计划的编制到质保体系的设置、运转等，均由项目工程师负责，同时，应组织编写各种方案等，主持质量分析会，监督各施工管理人员质量职责的落实。

(3)项目副经理：项目副经理作为负责生产的主管项目领导，应把抓施工质量作为其首要任务，在布置施工任务时，充分考虑到施工难度对施工质量带来的影响，在检查正常生产工作时，严格按方案、作业指导书等进行操作检查，按规范、标准组织自检、互检、交接检的内部全部验收。

(4)质检员：质检员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员，应具有相当的施工经验和吃苦耐劳的精神，在出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，并对已形成的质量问题有独立的处理能力。
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如何建立项目部管理制度之几点意见
（一）安全生产责任：

1、 认真贯彻执行国家有关安全生产的方针政策和法规、规范，掌握本企业安全生产动态，定期研究安全工作。

2、 领导并支持安全管理人员或部门的监督检查工作。

3、 组织编制和审批施工组织设计、特殊复杂工程项目或专业性工程项目施工方案时，应严格审查是否具备的安全技术措施及其可行性，并提出决定意见。

4、 认真贯彻执行安全生产方针、政策、法规，落实本企业各项安全生产管理制度。

5、 对承包项目工程生产经营过程中的安全生产负全面责任。

6、 健全和完善用工管理手续，录用外包队必须及时向有关部门申报，严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，要对外包工队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。

7、 组织上岗人员的安全技术培训、教育。认真执行相应的安全技术措施与安全操作工艺、要求，预防施工中因化学物品引起的火灾、中毒或其新工艺实施中可能造成的事故。

8、 进行安全生产检查，对施工中存在的不安全因素，从技术方面提出整改意见和办法予以消除。

9、 采购的劳动保护用品，必须符合国家标准及相关规定，并向主管部门提供情况，接受对劳动保护用品的质量监督检查。

10、 认真落实国家和地方政府有关劳动保护的法规，严格执行有关人员的劳动保护待遇，并监督实施情况。

11、 根据上级的交底向本队各工种进行详细的书面安全交底，针对当天任务、作业环境等情况，做好班前安全讲话，监督其执行情况，发现问题，及时纠正、解决。

12、 木工间内备有的消防器材应定期检查，确保完好状态。严禁在工作场所吸烟和明火作业，不得存放易燃物品。

13、 高空作业对材料堆放应稳妥可靠，严禁向下抛掷工具或物件。

14、 对所使用的机具、设备、防护用品及作业环境进行安全检查，发现问题立即采取整改措施，及时消除事故隐患。

15、 机械作业时，操作人员不得擅自离开工作岗位或将机械交给非本机操作人员操作。严禁无关人员进入作业区和操作室内。

16、 严格执行安全技术施工方案和安全技术交底，不得任意变更、拆除安全防护设施。

17、 进入施工现场严禁赤脚、穿拖鞋、高跟鞋及酒后作业。

18、 要正确使用安全防护用品。

19、 严格执行安全生产规章制度，拒绝违章指挥，杜绝违章作业。
20、 定期检查仓库消防器材的完好情况，在规定的禁火区域内严格执行动火审批手续。
（二）考核办法：

1、考核对象：项目经理、项目技术负责人、项目施工员、项目安全员、项目材料员、各班组长。

2、考核评价：考核分值满分为100分，考核得分值在85分及其以上为优良；考核得分值在70分及其以上为合格；考核得分在70分及以下为不合格。其奖罚将在年终奖中体现。
如何做好项目管理体系？
一个较为完整的项目管理体系应包含项目管理的组织体系、项目管理办公室、项目管理的流程和规范、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面，只有运用好这六大体系的内容，项目管理体系才有“落地”实现的可能。
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