建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案[精品文档]

一、工程总承包的组织和策划

工程总承包的定义

工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。

工程总承包管理的组织

最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。

工程总承包项目有关要求

在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。

工程总承包策划控制

为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。

策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。

工程总承包组织和策划关注的重点工作

1

第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。

2

第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。

3

第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。

二、工程总承包项目的设计和开发

设计是做好工程总承包项目的前提

组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。

设计应满足合同要求

设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

设计控制要求

根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。

设计和开发关注的重点工作

在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。

三、工程总承包项目采购管理

采购定义

采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。

采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。

实施采购

采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。

采购控制要求

工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。

1

工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。

2

应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。

采购管理关注的重点工作

在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。

四、工程总承包项目实施过程控制

应在受控条件下提供生产和服务

生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。

工程总承包项目实施过程控制

控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。

工程总承包项目实施过程控制的原则

工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。

工程总承包项目实施过程控制的要求

1

项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；

2

项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；

3

应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；

4

在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；

5

在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；

6

在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；

7

项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；

8

应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；

9

项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；

10

应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；

11

应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；

12

应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。

工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作

在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。

五、工程总承包项目绩效评价

绩效评价

组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。

检查

（1）项目策划阶段的检查

工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。

（2）项目实施过程的监督检查

工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。

（3）中间成果和最终成果的检查

工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。

改进

（1）工程总承包业务的改进需求

工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。

1

收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；

2

收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；

3

在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；

4

通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；

5

通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；

6

通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；

7

对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。

（2）确定质量改进措施

对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；

1

对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；

2

对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；

3

对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；

4

在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。

实施改进

工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：

1

改进管理方法；

2

采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；

3

调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；

4

完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；

5

改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；

6

必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。

绩效评价

（1）工程总承包业务的经营绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：

1

工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；

2

制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；

3

一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；

4

一年来工程总承包业务的中标率增长情况；

5

工程总承包业务人均产值指标增长情况；

6

工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。

针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。

（2）工程总承包业务的管理绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：

1

本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；

2

工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；

3

工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；

4

管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；

5

通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；

6

对项目管理体系、管理流程的改进情况；

7

工程总承包业务的外部评价情况等。

（3）工程总承包项目的绩效

工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：

1

项目管理目标责任书的完成情况；

2

项目绩效指标的完成情况；

3

项目知识管理取得的成效；

4

项目风险控制的效果；

5

项目进度控制、费用控制的效果；

6

工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；

7

对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；

8

项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；

9

保修责任期内出现故障的情况；

10

项目资料的完整性及整理归档的及时性；

11

是发包方或监理单位对项目部的评价等。

六、结语

《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。

epc项目策划书参考

epc项目策划书参考

　　摘要：本文从EPC项目的角度，针对EPC模式的特点和实施，对EPC项目的前期策划活动进行一般性的探讨。主要针对EPC模式的选择和EPC特点、适用性、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述。而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。 前言：

　　提起策划一词，人们恐怕是无人不知，无人不晓。事实上也是，几乎所有的活动，在实施前，都会进行或这样或那样的正式的或非正式的策划活动。那么，什么是策划，为什么要进行策划呢？美国哈佛企业管理从书编篡委员会对策划涵义作了如下总结：“策划是一种程序，策划是找出事物的因果关系，衡量未来可采取的途径，作为目前决策的依据”。项目策划是指从项目的立项启动开始，进行调查分析、定位、项目资源规划、到项目实施策略制定与部署的工作。由此可见，项目策划阶段的工作，会对项目产生很大程度的影响，可以说是指挥项目实施的大脑。一般来说，对于工程项目而言，设计定稿之前都可以说是属于项目策划阶段，项目的策划工作包括了投资机会研究、需求分析与评估、项目环境调查、选址、项目目标建立、可行性研究、投资决策、目标论证、决策立项、项目团队组建及沟通方式、编制财务计划、方案设计、编制项目管理计划和实施计划、确定采购发包策略等等。

　　EPC工程总承包/交钥匙总承包模式是近年来大多数国际型工程公司的基本运作模式，EPC（EPC---Engineering Procurement Construction）即设计、采购、施工，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工程总承包，并负责试运行服务，又称交钥匙工程。EPC工程总承包发展至今，已有近百年的历史，主要是由西方欧美等发达国家根据市场需要逐渐演变和发展起来的。近几十年来，因为得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的雇主的重视，更是受到了普遍欢迎，从而得到飞速的发展。现在，在EPC模式20多年的工程实践中，其针对项目参与方的特点不断的被认识：负责工程项目设计、采购、施工的全过程让承包商承担了工程建设中的更多任务和更大、更广的风险，而雇主的风险则相对降到了最低。

　　本文从EPC项目的角度，针对EPC模式的特点和实施，对EPC项目的'前期策划活动进行一般性的探讨。主要针对EPC模式的选择和EPC特点、适用性、目标制定、整体资源规划工作，以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述。而相对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作，则在此就不再作阐述。

　　 一、EPC模式的选择

　　谈到EPC模式，就先不能不谈EPC项目的特点与适用性。EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction缩写，中文有人译作“设计、采购和施工”。Engineering一词在翻译时除了含有“设计”的意思以外，还应有“项目规划、工程策划”等概念在里面。

　　根据近几十年来EPC工程总承包的发展和实践经验，一般而言，EPC模式具有以下主要和显著的特点：

　　1）合同总价固定（Lump Sum Contract）,雇主的投资比较明确和易于控制；

　　2) 合同竣工工期确定，一般情况下工期比较紧；

　　3) 项目功能具有更大确定性；

　　4)独立单一的总承包商的全过程参与；5) EPC对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小；

　　前三点是EPC模式对项目自身特性的要求，而后二点则是EPC项目在实施过程中表现出来的特性。而根据1999年FIDIC修改出版的《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同》，明确阐明了可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或是类似设施、或基础设施工程或其

　　他类型开发项目。这种方式：

　　
1、项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；

　　
2、由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部的设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”时）即可运行。

　　同时也明确了《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同》条件不适用于下列情况：

　　
1、如果投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；

　　
2、如果建设内容涉及相当多数量的地下工程，或投标人未能调查区域内的工程；

　　
3、如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或是要审核大部分施工图纸；

　　
4、如果每次期中付款的款额要经职员或是其他中间人确定。

　　在清楚和了解了EPC模式的特点和适用性后，我们就可以将雇主对项目的需求进行分析，编制项目的需求说明书，详细描述业主的真实需求，包括雇主的融资需求和融资方式、雇主对项目的定位、项目特征、对项目建造成本的支出、对项目建造时间的要求等等并一一进行分析。同时在需求说明书约定的条件和具体的情况下为实现雇主的愿望或期望进行设想。如果雇主要求的是项目成本一定要有确定性，不能敞着口，并且还要有前瞻性，以保项目投资的相对固定和安全；或者雇主投资的是一个工业项目，如果项目的延期或是其它意外会给项目的投资带来更多的风险，为此，雇主希望将项目更多更广的责任和风险交由承包方来承担，同时也愿意为此支付比普通承发包方式相对更多一些的成本和费用支出，只要能确保商定的最终价格不被超过；而且所投资的项目在功能和空间上具有很大的确定性和可描述性，则基本上可以确定，这样的项目应当选择采用EPC模式。

　　 二、项目目标制定

　　项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。相对于传统模式，EPC模式的特点更加强调了前期策划活动中项目目标制定的重要性，甚至可以说对于EPC项目，项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。因为EPC项目的特点决定了只有清晰、具体的目标才能确保项目的可确定性。而在实际中，项目的发起人或委托人对项目的许多方面往往并不清楚，比如：项目要达到什么目标、需要投入多少资源、要求在什么时候完成、要求什么样的质量，一般只是一个模糊的概念。甚至会相互冲突，彼此矛盾。因此，在项目启动之前，必须弄清楚项目投资人或委托人对项目变数如范围、费用、时间、质量、风险、资源、沟通、采购等等的要求，制定项目目标并加以清晰、准确、具体地描述。

　　工程项目的目标确定是按系统工作方法有步骤地进行的，通常包括对情况的分析、问题的定义、提出目标因素、构成目标系统、研究目标系统各因素等工作。同时，对项目目标的描述应力求反映项目本质目标，应清楚准确。首先，能定量描述的，不做定性描述；其次，就便每个项目组成成员都明确目标；第三，目标应是现实可以实现的；第四，目标的描述应简单明了。项目总目标的确定，通常针对：第一是工作范围，对可交付成果和项目实施的结果产品进行描述；第二是进度计划，说明实施项的周期、开始及完成时间。第三是成本，说明完成项目的总的费用支出。

　　 三、项目的整体资源规划

　　EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，

　　导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

　　 四、项目后评价在项目竣工后 ，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

　　总述：EPC项目的前期策划所涉及内容十分广泛，对项目的建设实施及经营管理均具有重要的指导意义，正如前文所说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项目是否成功。 因此项目前期策划应该得到项目投资人或委托人应有的重视。

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...《EPC合同模式的应用特点及实施》,感觉非常棒,好象是从一本《...
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建筑公司的主要业务有哪些？
建筑公司经营范围房屋建筑工程、钢结构工程、水利工程、市政工程、管道工程（不含压力管道）、室内外装修装饰工程、房屋维修、园林绿化及园林配套设施工程施工（以上范围凭资质经营），太阳能光伏发电；铸造机械加工。
经营其他无需行政审批即可经营的一般经营项目。。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）为隶属企业开展业务服务（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。




扩展资料
业务范围
（一）施工总承包工程应由取得相应施工总承包资质的企业承担。取得施工总承包资质的企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程依法进行分包。对设有资质的专业工程进行分包时，应分包给具有相应专业承包资质的企业。施工总承包企业将劳务作业分包时，应分包给具有施工劳务资质的企业。
（二）设有专业承包资质的专业工程单独发包时，应由取得相应专业承包资质的企业承担。取得专业承包资质的企业可以承接具有施工总承包资质的企业依法分包的专业工程或建设单位依法发包的专业工程。取得专业承包资质的企业应对所承接的专业工程全部自行组织施工，劳务作业可以分包，但应分包给具有施工劳务资质的企业。

epc工程总承包招标管理办法

1、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书跳低此素项情色话故中凯举对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述,防止投标单位委派不懂安福助得直报能福全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安牛误短全、质量不合格的建筑产品。
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2、要求招标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间,并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

3、招标文件应对投标单位提出建立项目安来自全、职业健康与环境保护管理体问，

4、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保护措级志武跟书圆棉施、临时措施、以及工期保证措施等,制定关键阶段及区域的安全技术措施,对专业性较强或危险性较大的工程项目。编制专项安全施工方案,确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

5、招标文件应要求投标单位明确种盟其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

6、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求,并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。综上问题所述，了解epc工程总承包招标管理办法是有用的，然后要知道教育epc招标所需要具备的条件，建议认真学盯颤碧习理解。
法律依据：《中华人民共和国总包管理办法》第二十一条除法定必须招标的暂估价部分外均可以直接发包方式分包，为工程总承包单位（特别是国有企业）在洞简分包中避免不必要的重复招标提皇轻请础否某所今大斤供了直接依据。在项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件等前期工作编制单演问沉地乐职身无联位和评估单位是否增层求牛术区由维形可以参与工程总承包项目投标方面。

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1、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述,防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品。

2、要求招标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间,并要斤求投标单位对其承担的施工任应关投务区域内的安全生产承担总责。

3、招标文件应对投标单位提出建剂主衣吧队超由烈源很科立项目安全、职业健康与环境保护管理体问，

4、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保护措施、临时措施、以及工期保证措施等,制定关键阶段来自及区域的安全技术措施,对专业性较强或危险性较大的工程项目。编制专项安全施工方案,确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

5、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

6、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求,并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。综上问题所述，了解epc工程总承包招标管理办法皮是有用的，然后要知道epc教育招标所需要具备的条件，建议认身真学习理解。
法律川右离黑伤织盐依据：《中华人民共和国总包管理办法》第二十一条处城冲反眼头五除法定必须招标的暂估价部分外均可以直接发包方式分包，为工程总承包单位（特别是国有企业）在分包中避免不必要的重复招标提供了直接依据。在项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件等前期工作编制单位和评估单位是否可以参与工程总承包项目投标方面。