名词解释：工程项目管理 名词解释：工程项目管理

工程项目管理
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察设计供货施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察设计供货施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行工程项目管理的具体方式及服务内容权限取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定工程项目管理主要有如下方式：
项目管理服务（PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理设计管理采购管理施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量安全进度费用合同信息等管理和控制工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任
项目管理承包（PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任
（本信息来源于 中国项目管理联盟:115m.）

工程项目管理中 合同控制 名词解释

合同控制是管理的关键特许经营者往往碰到这样一个问题，当特许店增长迅速，虽然企业的扩张速度很快，但是很容易失去控制，管理混乱；但是对特许经营一控制，管理一加强，企业的扩张速度就降下来对于中国目前存在的这个现象，龙一兰认为管理的关键第一是找准对象，第二是合同控制
合同控制包括：合同进度控制合同质量控制合同投资控制

工程项目管理中 命令链的名词解释

命令链(chain of mand)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作它能够回答员工提出的这种问题：我有问题时，去找谁?我对谁负责?

名词解释：工程竣工 项目管理组织 工程项目计划管理

工程竣工：完成工程建设任务，决算审查后，上级部门对工程所做的检查验收工作，项目交付使用
项目管理组织：在建设单位，监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期质量安全物资等实施计划组织协调控制和决策

求工程项目造价名词解释

工程项目有两种不同的解释
第一种解释
工程造价是指进行某项工程建设花费的全部费用，即该工程项目有计划地进行固定资产再生产形成相应无形资产和铺底流动资金的一次性费用总和显然，这一含义是从投资者业主的角度来定义的投资者选定一个项目后，就要通过项目评估进行决策，然后进行设计招标工程招标，直到竣工验收等一系列投资管理活动在投资活动中所支付的全部费用形成了固定资产和无形资产所有这些开支就构成了工程造价从这个意义上说，工程造价就是工程投资费用，建设项目工程造价就是建设项目固定资产投资
第二种解释
工程造价是指工程价格，即为建成一项工程，预计或实际在土地市场设备市场技术劳务市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的价格和建设工程总价格显然，工程造价的第二种含义是以社会主义商品经济和市场经济为前提它以工程这种特定的商品形成作为交换对象，通过招投标承发包或其他交易形成，在进行多次性预估的基础上，最终由市场形成的价格通常是把工程造价的第二种含义认定为工程承发包价格
所谓工程造价的两种含义是以不同角度把握同一事物的本质以建设工程的投资者来说工程造价就是项目投资，是购买项目付出的价格；同时也是投资者在作为市场供给主体时出售项目时定价的基础对于承包商来说，工程造价是他们作为市场供给主体出售商品和劳务的价格的总和，或是特指范围的工程造价，如建筑安装工程造价

工程项目评价，名词解释

工程项目评估共包括10章第1章为总论，阐述了工程项目评估的历史现状意义对象结构和原则；第2章和第3章重点讲解工程项目评估中涉及的经济概念和方法论体系；从第4章-10章，按工程项目评估的逻辑顺序展开，分别介绍市场需求评估投资环境评估技术选择评估财务评价国民经济评价不确定性分析，以及综合评价理论及方法书中配有大量的案例，便于读者实际运用
工程项目评估可以作为工程管理专业技术经济与管理专业的本专科学生的教材，也可以和为从事工程管理项目管理可行性研究项目评估投资决策和企业管理人员的专业参考书

工程项目管理复习题（名词解释）：项目团队建设 哪位朋友帮忙一下，万分感谢！

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名词解释：工程项目质量是指？

:wenku.baidu./view/266f05ec102de2bd9605885f.
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名词解释工程项目的对象系统

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用按照一定的程序在一定的时间内完成，并应符合质量要求--百度百科
任何组织都需要管理当管理与质量有关时，则为质量管理质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针目标以及质量策划质量控制质量保证和质量改进等活动实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系--百度百科
如果你说的 工程技术系统 指的是 技术管理体系 的话
百度文库里还有一篇工程技术管理体系

名词解释 项目冲突管理

什么是项目冲突冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程
项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗
[编辑]项目冲突的几种类型
1.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突
2.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大
3.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量技术性能要求技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥
4.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义责任定义界面关系项目工作范围运行要求实施的计划与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等
5.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生
6.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突
7.项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题冲突往往在源于团队队员经常的以自我为中心 [编辑本段]项目冲突的起因冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：
1．沟通与知觉差异沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突另外，人们看待事物存在知觉差异，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对半杯水的不同态度，并由此激发冲突
2．角色混淆项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望但项目中常存在在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖等角色混淆，定位错误的情况
3．项目中资源分配及利益格局的变化如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源优势好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源优势和好处，并由此产生对抗和冲突
4．目标差异不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在 *** 决定脑袋的现象，并由此产生冲突 [编辑本段]项目冲突对项目的影响从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突
20世纪40年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓缺乏创新的局面，提高企业效率因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突他认为坦诚建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理
同样在项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现 [编辑本段]项目冲突常用的解决策略策略一：回避和冷处理管理者对所有的冲突不应一视同仁当冲突微不足道不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中
策略二：强调共同的战略目标共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功如企业中投资部门经营管理部门质量安全部门销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门甚至个人的角度在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生
策略三：制度的建立和执行制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突
策略四：各方的妥协联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协所谓妥协就是在彼此之间的看法观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢有所输的目的当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略
策略五：强制执行这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一