施工项目现场管理是保障工程质量的关键环节，国外在这方面的管理现状也不同。第一个方面是现场管理技术的应用。国外一些先进国家在施工现场广泛应用先进的信息技术，在项目的实施和管理过程中，利用软件和硬件设备实时监控施工活动、收集数据、进行分析和预测，大大提高了施工管理的效率和精度。

第二个方面是现场管理过程中的监管措施。一些国外国家在现场管理的监管方面，成立了专门的机构，负责对施工项目进行监督和检查。他们会定期对现场进行抽查，确保施工符合相关的法规和标准。同时，违反规定的行为也会受到相应的处罚，以维护施工行业的秩序。

第三个方面是施工工序的安全管理。 国外在施工过程中非常重视安全管理，施工项目现场必须严格遵守相关的安全规范，并配备专业的安全管理人员。在施工过程中，相关人员会进行必要的培训，确保施工人员熟悉安全操作规程。同时，国外还会举行各种安全培训活动，提高施工人员的安全意识，降低施工现场事故的发生率。

国际项目管理模式及其发展趋势 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划组织控制协调的系统管理活动从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书可行性研究分析工程设计工程施工到竣工投产全过程的管理从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现

近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTELFLOURFOSTERWHEELERKBRAMECJGCLUMMUS等为了适应项目建设大型化一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式

传统的项目管理模式（DBB模式）

即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式该管理模式在国际上最为通用，世行亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC） 合同条件为依据的项目均采用这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主建筑师/工程师承包商

优点：通用性强；可自由选择咨询设计监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理风险管理和减少投资

缺点：工程项目要经过规划设计施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔

建筑工程管理方式（CM模式）

又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划设计和施工完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同

其优点是可以缩短工程从规划设计施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定结合点

代理型CM模式

CM 单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别CM单位与若干施工单位材料设备供应单位是协调管理关系

代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任

非代理型CM模式

该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料设备，业主与少数施工单位和材料设备供应单位签订合同业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料设备供应单位签订合同，并协议管理

虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效

由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商供应商的合同价之和

业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式

采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的总价，并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了总价，其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成

设计建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）

设计建造方式 （Design-Build Method）就是在项目原则确定后，业主只选定的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计建造承包商联系

交钥匙方式 （Turn Key Method）是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究融资土地购买设计施工直到竣工移交给业主的全套服务项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误疏忽引起的变更以减少对业主的索赔但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响业主对此的监控权较小

建造运营移交方式（BOT模式）

建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府

BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂

项目承包模式（Project Management Contractor）

简称PMC模式即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务由于PMC承包商在项目的设计采购施工调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性总体而言，PMC有三种基本应用模式：

业主选择设计单位施工承包商供货商，并与之签订设计合同施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量安全进度费用合同等管理和控制这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM （Project Management）模式

业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位施工承包商供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同施工合同和供货合同

业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工

国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标评标等

项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等
PMC模式一般具有以下特点：

把设计管理投资控制施工组织与管理设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标

管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验程序人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置

通过工程设计优化降低项目成本PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善技术先进经济合理的原则对整个设计进行优化

设计采购建造模式（简称EPC模式）

此模式又称之为设计施工一体化模式

该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大FIDIC于 1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用EPC模式特别强调适用于工厂发电厂石油开发和基础设施等工程

传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权EPC模式在名称上突出了采购，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责

承包商承担大部分风险

在EPC模式条件下，承包商的承包范围包括设计，还要承担设计风险

在FIDIC条款中规定，由业主承担一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用的风险，而在EPC模式中，这类风险也由承包商承担这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险

在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中现场数据规定：承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据业主对此类数据的准确性充分性和完整性不承担任何责任

由业主或业主委派的代表管理工程

EPC模式是业主不聘请工程师来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表

EPC 合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计采购到施工进行全面的严格管理

EPC模式的固定总价合同

EPC合同更接近于固定总价合同在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小工期短的工程而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的

EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险

既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作要求所完成的工程符合合同中预期的工程之目的就应认为承包商履行了合同中的义务优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查

由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率

合伙模式

该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国澳大利亚新加坡香港等国家和地区的建筑工程界受到重视

合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现

合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主总包商分包商设计单位咨询单位主要的材料设备供应单位等合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理争议和索赔管理安全管理信息沟通和管理公共关系等问题做出相应的规定

特点

合伙模式的有关各方必须是完全自愿参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议

由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同支持和决策是关键因素

合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件

合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开要保证工程的设计资料投资进度质量等信息能被参与各方及时便利地获取

合伙模式的适用条件

业主长期有投资活动的工程例如大型房地产开发项目政府的基础设施建设工程等由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果

涉及国家安全或机密的工程工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上

复杂的不确定因素较多的工程此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议

国际金融组织贷款的工程常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标