建设工程:建立项目管理的模式与组织架构
（一）线性组织结构模式（唯一指令源）
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
•优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
•缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
（二）职能组织结构模式（矛盾型）
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
优点：能适应现代化企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。
（三）矩阵组织结构模式（两个指令源）
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。
优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养可随项目的开发与结束进行组织或解散。
缺点：弱点是由于这种组织形式是实行纵向、横向的领导，存在两个指令源，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的相互扯皮的现象。
工地项目部人员架构图

工地项目部人员架构图

工地项目部人员架构图,建筑行业是一个围绕建筑的设计、施工、装修、管理而展开的行业，包括建筑业本身及与之相关的装潢、装修等。建筑行业的工人很多，以下分享工地项目部人员架构图。

工地项目部人员架构图1

关键岗位人员任职条件及主要职责

1、项目负责人

【任职条件】

（1）取得相应的建造师注册证书；

（2）取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的项目负责人安全生产考核合格证。

【主要职责】

（1）主持项目经理部工作，代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；

（2）执行企业对项目下达的各项管理目标和规定任务；

（3）组织编制项目管理实施规划和各项管理制度；

（4）对进入现场的施工人员、施工机具、建筑材料等生产要素进行优化配置和动态管理，突出抓好对项目关键岗位人员和特种作业人员到岗履职管理；

（5）建立质量管理体系和安全体系，按照《施工企业安全生产评价标准》JCJ/T7
7、《建筑施工安全检查标准》JCJ/T5
9、《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430等组织实施标准化工作，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；

（6）按照《住房城乡建设部关于印发的通知》要求，落实质量安全责任。

（7）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师、业主等的协调和过程控制，解决项目施工过程中出现的问题；

（8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；

（9）处理项目部的善后工作；

（10）协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

2、项目技术负责人

【任职条件】

一级工程（按《工程监理企业资质管理规定》附表2标准划分，下同）的项目技术负责人应具有大专及以上学历、与工程项目相适应专业的高级职称，从事相关专业技术管理工作8年以上。

二级工程的项目技术负责人应具有大专及以上学历、与工程项目相适应专业的中级职称，从事相关专业技术管理工作5年以上。

三级工程的项目技术负责人应具有中专及以上学历、与工程项目相适应专业的助理工程师职称，从事相关专业技术管理工作5年以上。

建筑施工企业根据项目规模大小、复杂程度以及专业要求确定的其他条件。

【主要职责】

（1）主持项目的技术管理；

（2）主持制定项目技术管理工作计划；

（3）按规定查验和接收加盖施工图审查专用章的设计图纸，参加图纸会审和设计交底，并对结果进行确认；

（4）组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实；

（5）负责技术交底；

（6）组织做好测量及其核定；

（7）指导质量检验和试验；

（8）具体组织编制和报审施工组织设计、重大危险源识别和控制方案、专项施工方案，审核作业指导书并组织实施；有分包单位的，应负责督促落实分包单位的相应工作；

（9）参加工程验收，处理质量安全问题；

（10）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档；

（11）组织技术学习、交流技术经验；

（12）组织进行技术攻关。

3、施工员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的施工员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）严格按国家有关标准、规范、规程、施工组织设计、关键、特殊工序作业指导书、以及设计图纸、图纸会审纪要、设计变更和技术核定组织施工；

（2）组织有关班组熟悉施工图纸，向班组操作人员进行技术、质量及关键、特殊工序和安全交底，按照施工组织设计安排好工序搭接，做好工序交接记录，努力完成形象进度计划；

（3） 参与制定劳务管理计划，参与组建项目劳务管理机构和制定劳务管理制度，合理安排劳动组合，及时做好工程施工记录、隐蔽工程记录和签证，逐日填写施工日志；

（4）负责或监督劳务人员进出场及用工管理，负责审核劳务人员身份、资格，参与劳务分包合同签订，对劳务队伍现场施工管理情况进行考核评价。科学安排各专业的配套作业和各工种之间的立体交叉作业；

（5）负责劳务结算资料的收集整理，参与劳务费的结算。参与或监督劳务人员工资支付、负责劳务人员工资公示及台帐的建立。参与编制、实施劳务纠纷应急预案，参与调解、处理劳务纠纷和工伤事故的善后工作。

（6）负责编制劳务队伍和劳务人员管理资料。负责汇总、整理、移交劳务管理资料。

（7）做好施工现场管理和文明施工，做到场地清洁，材料堆放整齐有序。

4、安全员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的专职安全员安全生产考核合格证。

【主要职责】

（1）在施工前，根据工程项目的特点，依照项目重大危险源识别和控制方案及安全专项施工方案，向项目部提出重要环节、重点部位的安全生产防范建议；

（2）在施工过程中必须到现场跟踪巡查，定期查验特种作业人员持有效证件上岗情况和人员、证件与单位相符情况，施工现场与专项施工方案相符情况；

（3）加强对分包单位的安全管理，检查分包单位人员持有效证件上岗履职和专项施工方案编制与执行情况；

（4）严格施工全过程的安全控制，加强对施工现场重大危险源的监控管理，并按规范做好安全记录，建立隐患台帐；

（5）加强对施工现场的检查，及时制止违章指挥，违章操作行为，及时发现、纠正、督促整改安全事故隐患，并报告项目负责人；

（6）对建设管理部门及其安监机构、现场监理部和施工企业在各类检查中发现的安全生产问题认真组织整改落实；

（7）及时向企业安全管理机构报告项目部安全生产情况；

（8）参与起重机械设备管理的，还应履行机械员职责。

5、质量员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的质量员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）按照设计图纸、施工设计、项目质量计划、设计变更、技术核定及国家颁发的现行规范、规程和标准，全面认真地进行质量检查；

（2）抓好质量教育，及时纠正质量事故苗头，出现重大质量事故及时报告上级有关部门并配合做好处理工作；

（3）参加施工组织设计、施工方案的会审，监督工程质量和文明施工等措施的实施，做好质量记录；

（4）参加质量回访，受理用户投诉，及时向主管部门传递不合格信息，并会同技术负责人、施工员等进行评审处理；

（5）负责对分包工程的工序交接，原材料、半成品和工程配套设备检验、试验的监控；

（6）负责检验批、分部、分项工程质量评定的核定检查及时向主管部门传递信息，并做好相关的质量记录。

工地项目部人员架构图2

现在从事工地施工员一个月真实收入多少？

施工员的工资还是可以的，当然也非常辛苦，施工上的岗位，比项目上其他等级的岗位工资都要高，从筑招网发布的招聘信息来看，施工员约在9000左右，其他补助另算，工资高是有原因的。

一、分管片区，如果说项目比较大，分区的话，每个施工员就是自己分的片区的项目经理，各个方面都要考虑到，劳动力、材料、安全、质量、进度，那一方面出现问题，都不行。

二、协调能力，这个是施工员的`本职工作，协调能力不强的，分包会有怨言，时间久了，会压制不住分包，树立不起来威信，被分包牵着鼻子走，协调能力强的，能帮分包解决问题，压制的住分包，那会是另一种情况。

三、技术方面，分包一般是有技术管理人员的，或者包工头看的懂图纸，但是不能保证不出问题，干错了那成本就要翻倍，施工员技术能力还是主要方面，图纸弄不明白，容易出错，不能光依靠项目上的技术部，自己必须清楚图纸!

四、安全方面，这个是重点，不能发生安全事故，这个就要对洞口、临边、机械、工人安全行为等等方面考虑，包括生活区的住宿都要考虑、检查。

施工员的工资高是有原因的，他们要付出的比其他科室要多得多，安全部门配合搞好安全工作就行，一般不考虑质量和进度

技术部门考虑好质量和方案，材料部门考虑好材料进场，合约部门算好账，只有施工员要考虑安全、材料、技术、质量、还不能浪费材料、不能让工人窝工!

工地项目部人员架构图3

建筑公司工作岗位

公司管理人员：总经理，技术部、质量部、安全部等等部门负责人及管理人员

项目上的人员：项目经理、技术负责人、质量员、安全员、材料员、预算员、施工员、资料员

操作层面的人员：塔吊司机、塔吊指挥、塔吊司索、电工、电焊工、施工电梯操作工、架子工等特殊工种，钢筋工、木工、泥工等常规工种

1、注册土木工程师

土木工程师其实一直都是比较吃香的职位，不仅现在如此，未来前景也是非常不错的。唯一的不好可能是要经常跟着项目走，需要到处出差，经验积累非常重要，尤其需要具备工程项目经验！

2、注册岩土工程师

地质勘探行业（专业）的学生对这个证书应该都不陌生，如果能够拿到这个证书，薪酬情况也是非常乐观的！如果你要是一直从事岩土工程行业的，有经验，带中级职称证的，一般单位一年拿个30w都不成问题，带高级职称证的一年基本不低于50w呢。

3、注册结构工程师

这个职位想要拿高薪，经验非常的重要！尤其是基础知识，比如：结构设计经验，各种的绘图软件，这些全部是非常基础的知识。据统计，全国结构工程师的平均工资在8K到9K之间，最高的可以达到1.2W元，低一些的也是在7K以上了。

4、注册一级建筑师

注册建筑师考试，是在建筑设计类单位内从事相关业务的人员需要考取的资格类证书。一级建筑师考试难度大，但薪资待遇在业界有目共睹。

5、注册一级建造师

想要考取一级建造师，首先要需要一定的工作年限，所以专业知识肯定是不言而喻的。其实建造师和建筑师的薪酬是非常相似的。一线城市的一级建造师一般月收入估计在一万左右。

二线城市的一级建造师普遍平均工资在7K以上，一般来说7000-8000是最基本的，如果有5年工作经验，年薪在10—20万。

6、注册电气工程师

中国最热门的三大注册证书之一，曾经挂靠费用一度高达20万/年，如今已降至9—14万/年，考试难度也是非常大的！

7、一级消防工程师

2015年才开考，全国市场缺口50万，非常有钱景和前景的证书。随着房地产市场的火热，注册消防工程师成了一个热门的执业证书，比一级建造师含金量要高，考试难度也很大！

8、注册造价工程师

这个证书难度有，但是市场需要量不算太大，主要面向一些造价咨询公司或者工程公司。有些内容和一级建造师是类似的，都是工程类证书。

9、注册安全工程师

随着职业资格目录和注册安全工程师分类管理办法发布以后，已经成为安全领域最具权威和技术的证书！

设计一个项目管理组织结构
关于组织结构工作模式： 1.采取金字塔垂直结构，总项目部设置在最高层，中层为3个子项目部；负责总的资源协调配置； 2.每层采取独立工作模式，各子项目部功能设置完备；各子项目负责人需负责各自项目资源配置； 3.各子项目中相同工作岗位人员（如工程监理、总工等）必须兼负责其他各子项目（即一个工作人员即是A子项目成员，同时也是B、C子项目成员）； 4.工作进度反馈协调会以各子项目为单位召开，每个子项目进度汇总至总项目部。 关于承包模式： 1.采取各自分包模式，施工合同由公司分别签订3份； 2.施工模式只要主体工程不转包（公司统一做人手调配），辅助工程可以外包
如何能完善项目管理体系？
可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。企业的项目管理体系文件一般分为4个层级，不同层次的规范流程有不同的作用。原则上，越高层次的文件越抽象，越需要强制执行。
　　一级文件：管理方针，从总体上说明公司管理方针和指导原则，由决策层核准，如企业的《项目管理办法》等。
　　二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出，如《项目启动过程》、《项目策划过程》、《项目监控过程》等。
　　三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体活动的执行作出详细说明，如《计划制定规程》、《计划评审规程》、《问题跟踪规范》等。
　　四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板，如《项目总体计划》模板、《项目监控数据表》、《项目变更申请单》等。
　　项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。
我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。

构建建筑工程项目中企业知识管理框架
现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展硫义零担若，项目的复杂度较之以小府到怕田斯散形亚露阻往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证。
　　因此“全面详细 计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工否让简情程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向知识型管理企业，构建企业知识管理的理论和实践框架，并结合计算机技术，将知识形成为管理中的利剑，本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。
　　知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题，通过早期的信息化，很多企万承用著乱杨介业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。信息本身是一种稍纵即逝的信号，诉仍使企业认识周围环境的变化，了解自身的变化，从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断，但是信息本身的眼领卷资胞战致益九社因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争派刑线支优势，这也是很多企业瞬间成长，也瞬间轰然倒下的直接原因，因为这种资源是极其有限的。但是信息化能够为企业带来竞争优势，虽然这种优势不能说是永世长存，但是也能够使持久的，这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势，这种资源来自于知识，或者说就是知识本身。
　　工程项目管理的历史悠久，自古就有，千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播，但是效果则有限。很多缺乏经验的项目掉用整区管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验，这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失，直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。我们设想，如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制，使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论孙角、考核中则庆、奖励，不断沉淀管理中的经验，并不断从经验中提取有价值的知识，将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。这死苗苏教种资源将给企业带来降低成本和提高服务水平的双重功效，将给企业带来竞争中的优势。
　　在回顾信息给企齐业带来的价值时，我们发现，信息的价值其实是有限的，而捕捉信息价值的能力才是关键。这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供，但是当面对复杂、大型的工程项目，无数的琐续半那应抓控脱宗在见陆碎数据和各方各面的影响，没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力，人才的危机，实质上是能力的危机，而能力的培养来自于知识。这种知识来自于企业外部，还是企业内部？这种知识是独享，还是分享？答案不言自明。况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下，这样的答案才不至于显得幼稚可笑。卖握
　　那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架，帮助企业研向着知识型企业方向前景，帮助企业在发展中把握住知胶防武殖垂站川识资源的竞争优盯裂势。今天的企业信息化，必须是知识化、学习化。
　　从知识管理的含义出发，我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集解消绿蛋助义盐县、处理、传播的简单概念，而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念，在这样则士深京督行由的概念下，知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。
　　我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的液平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。
　　知识共享
　　知识共享是一个备受争议的话题，尤其在竞争的环境下，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，对于企业而言，更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得，以保持自身的竞争优势。但是这是一个快速发展的时代，任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的，企业的知识和个人的知识只有在积极的自我提升和知识交换中，才能够判断新知识和新技术的影响，及时将这种影响引入到业务过程和管理中，保持着不落后于时代的竞争力。
　　知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现，建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。工程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等，这些知识较为隐性，但价值也更高。
　　这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受，对于概念性的知识，目前一般采用编码和分类技术，通过文档的规整，利用今天快速发展的信息网络技术，使之变得非常容易被检索和查阅，今天的信息技术还提供了网络信息共享的平台，通过信息系统的建设，企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更，如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和新方法。对于实践经验知识则采用知识仓库的技术，将相关信息按照主题进行存储，通过制定具体的管理作业规则，再对作业中收集的数据进行规范化、分割和抽取，构建出二维或者多维的、易于理解的模型。
　　知识的传播是使知识开始产生价值的第一步，企业的知识传播平台建设实质上构建了企业内部的知识流，换句话说，知识的流动使企业资源流动中的一种，和资金一样会产生价值。对于一个企业的新手，通过知识的主动索求和有目的的培训，可以成长为有价值的专家，从而成为企业的财富，在知识的传播中，企业的文化和技术管理知识同时渗透到员工思想深处，这是企业打造优质精干队伍的利器。
　　知识传播有两种途径，一种称之为知识的转化，一种是人员间的交流。在很多学者的研究基础上，目前已经有不少知识的转化框架模型，主要共同特征是方向性、价值性强、可以被书面化，很多时候是推-拉共同作用的结果。上述两类知识的传播过程也有所不同，对于较为显性的概念性知识，主要通过企业的定期发布和员工的自我学习领悟；对于较为隐性的经验性知识，主要通过人员间的交流，辅之以定期的培训，由有经验的项目经理，将工作中的知识制作成文档或者PPT，通过培训传授给其他人员，而新手也可以通过信息系统辅助的历史管理记录的模型化显示内容，了解以往的项目管理过程。
　　知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索、沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化，通过企业门户中的搜索引擎，任何员工都可以获取其所需要的经过过滤和精确定位的知识，提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具，如MSN、QQ、E-mail等的应用，方便了企业内部员工之间的及时沟通。Chatting Room、BBS等提供了员工围绕工作中的某些主题进行出谋划策的场所，不但记录了各种实践的工具和方法，并且可以从中激发出创新的火花。
　　Visual Meeting 通过应用多媒体工具使总指挥坐在办公室里就可以组织会议，视频信息通过宽带网络传达到每个参会者的终端，不但详细的记录了会议的过程，而且可以回顾会议中的重要信息，避免了会议纪要中对内容的理解偏差和对会议信息的错误传达。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置，因为工程项目很大的一个特点是流动性强、地理范围大小不一、施工环境设施配置较为落后，但是需要注意的是，知识管理的工具是配合知识管理理论和思想而配置，工具的缺乏不应该导致管理的松懈。因此知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上，通过信息化手段建立共享的规则，提供共享的工具，保证知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。
　　知识创新
　　知识创新是在企业内部已有资源和技术等条件下，为了提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因为创新而存在，因为缺乏创新而死亡，这是永恒不变的规律。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而随着建设技术本身的发展，管理知识也需要依靠创新来获得控制力，从而有能力保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围之内。知识创新将给未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。
　　知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的，一般认为知识创新较之知识共享更为复杂，很多学者期望通过采用人工智能的方式来帮助企业创造知识，但是目前就实践而言，鲜有成功的案例。我们认为知识创新和企业的生产技术和组织管理都密切相关，企业知识管理不应该缺少知识创新这一个环节，但是知识创新也不是单纯的依靠知识管理工具来提供，更多的是依靠企业员工的创造性发挥，依靠的是有创新精神的人，因此目前知识创新平台的主要贡献在于激发企业的创造力，将创新精神融入到企业文化之中，使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求，我们认为这是构筑企业竞争优势的核心源泉。
　　知识创新平台需要据有以下几个要素：
　　一是主动引入外界新理论和新工具；
　　二是不断对项目管理中出现的问题进行反省；
　　三是将有建设性的建议不断付诸于试点实施，积累经验；
　　四是定期将创新成果发布和共享。
　　知识创新的结果将使企业具备对外部商务环境的主动适应力，但是传统意义上说知识的创新需要专门的研究资源投入，而其回报具有周期长且不确定性大的特点，属于企业的战略风险投资。而知识创新平台的建设目前多居于理论状态，对于创新来自于实验室还是工作环境，尚在争论之中，对于知识创新与信息化相结合的理论，更是有待进一步研究和开拓，但是对于企业而言，可以参考这些理论进行管理制度上的局部革新，或许能够得到意想之外的结果。
　　知识管理推进剂
　　知识管理中的第二个重要要素是对知识共享和创新平台的推动机制，该机制是保证知识管理能够产生价值的根本。这套机制主要是企业管理中的奖惩激励机制在知识管理平台建设中的应用。根据激励理论的原理，我们认为可以采取压力和奖励并举的措施。虽然一般认为对于非创造性的工作，压力可以较大程度的提高工作效率，避免人的惰性影响，但是我们认为在知识型企业中，压力依然是一种推进知识成果共享和创新的有效因素。
　　尤其在工程项目管理过程中，复杂繁琐的事务处理往往容易消磨管理人员的意志，由于知识的积累和产生价值非一朝一夕之功，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，需要加以一定的约束力量才能够得到保证。因此，通过制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面体现出企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面对于不符合要求的员工行为的惩罚，也将保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感。
　　但是我们也认识到处于压力下的人员，本身会产生一种寻求解脱压力的方法的欲望，一种欲望便是更好的工作，逐渐适应于新的环境，另一种欲望则是寻找考核或者抽查中的漏洞，通过钻漏洞，避免惩罚。很明显，后者应该是企业管理过程中必须极力避免出现的情况。对此我们提出了奖罚并举的手段，通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的人员，增强企业员工前一种欲望产生的可能性；通过奖励对知识管理平台建设起推动作用的人员，增强企业员工在工作中相互帮助和交流知识经验的积极性；通过奖励在知识管理平台中提出或发现创新方法和工具的人员或小组，增强企业员工积极的知识创新欲望。由此可以将对企业知识管理有利的人员潜力发掘出来，并且不断增强这种知识共享和创新的意识，形成学习型组织的思维模式和企业文化。
　　奖罚并举需要做到公正合理。根据激励理论，公平的感觉将使员工感受到自身的价值，当处于实现个人价值的需求阶段时，公平将导致员工的忠诚和努力，而不公平的言行将导致员工的士气下降，效率降低，上述后一种欲望便会自然滋生。要保证考核的公平性，一方面要使考核标准和考核过程透明化，一方面要从员工对考核的看法和建议中积极吸取有益的内容。
　　在工程项目管理的知识管理建设考核中，对员工参与平台建设的积极程度，可以通过考核员工在管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出问题的解决方案提供数目和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设的合理化建议提出数目、工程项目管理过程和系统中数据记录的及时率、正确率等；对员工获得新知识的量化考核，可以通过月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩，新想法、新工具应用和创造在交流会议中的演示频次，以及对外部知识的引入数量；对员工将新知识应用到实践工作的考核，可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。
　　这些考核的特点就在于对员工过程可透明化、指标可量化，在设定某些最低考核指标基础上，做到奖惩公平，将推动企业知识管理建设的进行。由于知识管理建设和企业信息化的结合，使得考核也变得透明、公平、有效而且低成本。在信息系统中，通过建设知识共享的平台，可以方便的记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动，在需要考核的时候进行快速的统计和显示，并根据指标标准进行各项排名，并可向外公布，甚至有些项目可以进行动态排名，每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式发布简要记录，通过知识管理平台进行详细的内容介绍，考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统还将及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务信息，这些信息可以转化为知识，及时、正确的记录的考核结果也可以相应的转换为个人贡献数量。通过信息系统透明化考核指标和规则，使考核结果可信，将使员工感觉到公平，将有效的推动企业知识管理建设的进程。
　　总结
　　工程项目管理企业的发展需要向着知识型组织的方向转型，企业知识管理建设是保障转型成功的关键要素之一，本文就工程项目管理企业知识管理建设框架进行了理论的阐述。由于有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业内人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此工程项目管理企业在信息化建设的同时，从战略发展角度出发，更多的思考如何将企业知识转化成为企业竞争力，从而因地制宜的进行企业知识管理建设，对企业未来发展将起到积极有效的影响。

物帝干提良轴程握四星级酒店管理人员框架是怎么样的啊,从上到下的,谁能帮帮忙...
这个看酒店的规模、档次、经营项目济、管理模式等，没有李拉病告钢静友该听教一个统一标准的；