项目管理6个核心内容

项目管理的6个核心内容是：

1. 范围管理：确定项目工作内容、阶段、可交付成果以及如何控制范围变更。

2. 时间管理：制定项目进度计划、确定活动的持续时间、各项任务的起始时间和预计完成时间，以及如何控制进度延迟和进度提前。

3. 成本管理：制定项目预算、建立成本基准，跟踪和监控成本，以及制订成本控制措施。

4. 质量管理：制定项目质量要求、制定质量管理计划，实施质量保证和质量控制活动，以达到满足项目目标所需的质量水平。

5. 风险管理：识别、评估和控制项目风险，制定和实施风险管理计划，以保证项目目标得到实现。

6. 沟通管理：制定沟通计划，确保项目信息及时、准确地传递给相关各方，调动和维护项目相关各方的利益，以促进项目目标的达成。

项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

传统意义的项目管理主要分为为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。而项目管理的主要知识领域要素有以下9点：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，采购管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理。

项目管理的主要内容包括哪些?
项目管理的主要内容包括以下几个方面：
1. 项目目标确定和定义：
项目目标要明确项目完成后要实现的效益或产出，包括项目范围、时间表、成本预算等。
2. 项目计划与进度管理：
为了实现项目目标，需要通过制定详细的项目计划来确定实施步骤、时间表、资源需求等，包括项目进度控制、资源管理、风险管理、变更管理等。
3. 项目组织和人员管理：
项目管理需要指定项目的负责人、项目经理和项目组成员，并建立相应的组织结构。此外，还需要制定团队管理计划，包括培训计划、激励计划、绩效考核等。
4. 项目风险管理：
项目风险是指对项目目标产生负面影响的事件或条件。项目管理需要制定全面的风险管理计划，包括识别风险、评估风险、制定应对策略和风险控制等。
5. 项目质量管理：
项目质量管理指管理项目整个生命周期，保证项目实现的结果符合规范和可交付要求。此过程包括制定质量计划、执行质量保证、进行质量控制等。
6. 项目变更管理：
项目变更管理指的是虽然在项目执行过程中，必然会遇到各种各样的问题和调整，需要制定变更管理计划，合理控制变更，防止变更影响项目进度和质量。
7. 项目结束和验收：
在项目实施的最后阶段，需要对项目完成情况进行验收，并进行项目结案工作。包括项目总结、实现效益评估等。
综上所述，项目管理的主要内容包含项目目标的确定，项目计划和进度的管理，项目组织和人员管理，项目风险管理，项目质量管理，项目变更管理，项目结束与验收等方面。其中, 项目计划与进度管理和项目质量管理等是项目管理中最为关键的部分。
项目管理主内容有哪些？
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

　　项目管理内容：
　　
1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
　　
2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
　　
3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
　　
4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
　　
5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
　　
6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
　　
7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
　　
8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
　　
9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
究竟什么是中国式项目管理
工程项目的管理模式有：
　　
1、EPC模式----固定总价合同
　　EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

　　
2、传统的项目管理模式（DBB模式）
　　即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

　　
3、建筑工程管理方式（CM模式）
　　又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

　　
4、代理型CM模式
　　CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。

　　
5、非代理型CM模式
　　该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。