成功的项目管理案例

成功的项目管理案例

　　引导语：综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。以下是我为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!

　　篇一：成功的项目管理案例

　　古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

　　团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。

　　沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

　　最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。

　　孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

　　在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。

　　项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到了什么呢?

　　篇二：成功的项目管理案例

　　项目背景

　　中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。

　　建设内容

　　二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。

　　应用成效

　　经过数论的业务调研和系统测试，广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的.综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。 二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略!

　　用户评价

　　广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽)

　　广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。 中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东) 广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。

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浅谈工程建设项目施工阶段的项目管理
工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中一个环节，本文我所要阐述的正是这一环节的项目管理，下面我将按照施工阶段的项目管理规律逐步展开论述。
　　一、建立项目经理（管理）部在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好现场的“三通一平”后，项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，建设方、监理方，施工方均应在施工现场建立相适应的项目管理部，作为建设方，我们在建立项目经理（管理）部时需要做以下三个方面的工作。
　　
1、 项目部人员配备我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，我个人认为不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确和必不可少的。
　　
2、 制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责“没有规矩，不成方圆”这句古话说明了秩序的重要性。美国之所以能创造比我国高得多的人均GDP，主要得益于生产的制度化、规范化、标准化和程序化。一个管理机构如果缺乏明确的规章、制度、流程，各项目成员没有明确的权限和职责，工作中必然会产生混乱，势必影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理（管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
　　
3、 建立以项目经理为中心的管理模式由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织，指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程出现的各种问题。
　　二、施工阶段前期的管理现场项目经理（管理）部经理负责组织和协调开工前期的准备工作，检查监理和施工的人员配备，审核监理规划和实施细则，审定监理上报的《施工组织设计》；组织测量控制点的交接、施工用水和用电的接点、施工图技术交底等。
　　在审核《施工组织设计》时，项目经理（管理）部应重点审核施工单位的施工部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施。从源头上把好各项控制关。
　　三、编制工程项目计划工程项目计划是为了实现工程项目的既定目标，对工程项目实施过程进行计划与安排的过程。通过计划活动，预先确定要做什么、如何做、何时做及由谁做。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。 项目计划是实施项目控制的前提条件，项目管理人员实施项目控制的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。建设单位在项目的施工阶段需要编制的计划主要有工程项目建设总之进度计划、工程项目年度计划、项目质量计划、项目沟通计划。
　　工程项目建设总进度计划是从开始建设至竣工投产（动用）全过程的统一部署。其主要目的是安排各单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证设计所确定的各项建设任务的完成。
　　工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划的要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料，施工力量相适应。应根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排本年度建设的工程项目。
　　编制项目质量计划的目的是为了明确我们在项目管理过程中所赋予的权责和采用的质量标准，其内容还应包含项目质量保证措施和项目质量控制措施。
　　编制项目沟通计划的主要内容是制定例会制度和各层次信息汇报及发布制度，确定项目评审方法和项目问题事件处理及上报过程。
　　四、工程项目的目标控制工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动，工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象，在目标的控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节。我们可以采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目目标的顺利实现。
　　由于控制方式和方法不同，控制可分为多种类型。例如，按照事物的发展过程，我们可以采用事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制的基本控制程序。
　　
1、 工程项目质量控制质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目经理（管理）部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准，自始至终都要贯彻这一点。
　　影响工程项目质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，我方项目经理部可要求现场监理根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设备，是否建立了各种管理制度；对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成品、半成品、构配件；对方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上确定应采用的优化方案、工艺、设计和措施；对环境，要通过指导、督促、检查，建立良好的技术环境、管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。
　　工程项目质量控制的工作重点应放在调查研究各种干扰质量的因素上，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，发生偏差应及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。
　　在日常质量控制工作中，项目管理（经理）部主要是督促和检查监理，要求其严格按照《建设工程监理规范》、《建筑工程施工质量验收规范》、设计图纸和技术要求进行现场管理，旁站必须随时跟踪在施工现场，认真详细地填写监理日志和各项相关工程记录，把好施工配备人员关、施工设备关、施工原材料关、施工程序关。项目管理人员还应随时到施工现场抽查，发现有施工质量问题，会同监理协商，在每周工地例会上通报或要求监理下整改通知（或停工令）。在工程进行到关键部位，还应请质监人员到场指导工作。另外项目经理（管理）部的专业技术人员应充分地理解设计意图，抓住质量控制点，使实际的质量控制更加有效。
　　
2、 工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，项目经理（管理）部也对工程项目进度进行管理。项目经理（管理）部将按照监理和我方审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度，提醒监理工程师敦促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。 为了保证建设工期总体目标，项目经理（管理）部可以要求施工单位向监理报审年度计划、季度计划、月计划，再由监理报项目经理（管理）部，随时检查和督促。对于施工单位要求延期的报告，项目经理（管理）部都应深入调查，分析研究工程延期的真实原因，要求监理按实际允许的延期天数签署。
　　工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，作为业主方，组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多，包括项目业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等，如果不能做好与这些单位的协调工作，进度控制工作将是十分困难的。
　　
3、 工程项目投资控制工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。
　　对于施工阶段的投资控制，工程项目经理（管理）部的主要任务是审核监理上报的月报支付、签证、变更，也正是通过审核月报支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目经理（管理）部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。
　　五、工程项目的合同管理随着我国市场经济体制的不断深入，工程项目的合同管理日趋重要。在施工阶段，合同管理的主要内容是合同的履行、检查、变更和违约、纠纷的处理。从某种意义上讲，项目的实施过程就是建设工程合同的履行工过程。
　　合同不仅是项目管理人员进行目标控制的重要手段，还是建设管理中一切行为的依据。我们可以委托监理单位在其授权范围内由监理单位依据其与业主签订的《建设工程委托监理合同》及相关的工程建设合同行使监理职责，对工程建设合同的履行实施监督管理。我们时刻要以合同来规范、约束监理、施工等单位的行为，对拖延工期、施工质量不合格应严格执行合同中的处罚措施，特别是要把工期进行合理排布，严格按各分部工程工期要求逐阶段检查兑现。对月报支付、签证、变更应严格按照合同中的相关条款进行审核，不得提前支付、超前支付，合同中不允许签证的项目不得签证，变更部分应按照合同规定的计价办法进行计价。
　　六、安全、文明施工管理没有安全就没有生产，项目经理（管理）部应把“安全第一”的思想贯穿工程建设始终。在每次的工地例会上，我们都应明确地提醒施工单位文明、安全施工，强调安全第一的重要性。我们可以具体从以下几个方面来要求施工单位：1）各项防范措施要到位，做到安全警钟常鸣。如：施工现场要有显眼的标示牌、对危险区要进行围栏和人员守护，进现场必须带安全帽（无论是施工人员、监理人员、项目管理部人员还是参观检查人员）。2）要准备好各种预案，一旦发生事故，要确保施工人员的人身安全。3）要落实到人，安全工作人人有责。另外，项目管理人员应亲自到施工现场检查落实，发现问题，责成有关部门立即整改。
　　七、文档资料的制度化、规范化管理文档资料管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。在项目的管理过程中，项目经理（管理）部要及时地收集、整理、传递各类信息，及时、准确地向项目管理的各级领导汇报，以便在项目进展的全过程中迅速正确地进行各项决策。在施工单位的竣工资料方面，我们可以在合同中约定预留一部分的工程竣工资料保证金，待签发归档交接单后，方可获得该项保证金的支付。
　　八、组织协调组织协调是管理技能和艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中，我们既要协调外部环境，如政府管理部门之间的协调、社区环境方面的协调；还要协调项目的各参与单位，如：监理单位、设计单位、施工单位供货单位等；同时还要搞好公司内部各部门、各层次及个人之间的协调。对工程的进展、情况和问题及时向上级领导汇报，对上级的工作指示及时地向下传达、贯彻执行，加强与公司各职能部门的联系，为建设项目的顺利实施创造一个良好 的大环境。
　　九、施工收尾阶段的管理项目经理（管理）部主要是督促监理、施工单位保护好工程产品，组织工程项目的竣工验收，办理竣工资料的归档，协助预算部门搞好竣工结算综上所述，工程项目管理是一项非常艰巨、复杂的工作，作为一名管理建设项目的项目经理，只有运用系统工程的观点、理论和方法，通过不断的项目管理学习、实践和总结，具备良好的职业道德和敬业精神才能保证项目管理的成功！
施工企业管理例子
第一篇：工程概况
　　
1、工程基本情况：工程名称、建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、建设地点，建/构筑物长度、宽度和层数、层高、±0.000标高相当于绝对标高的高程、室内外高差、檐口高，建筑面积、结构类型、占地面积，基础底标高、地下水位标高。
　　
2、工程构造特征：地基处理，基础、主体的选用材料/作品，内外墙的选用材料/作品，内外装饰的选用材料/作品，楼地面、屋面、平顶的选用材料/作品，门、窗等的种类。
　　
3、工程其他情况：工程的特殊要求、项目的施工条件、建造地点自然条件状况、建设地区技术经济状况及其他需要说明的情况等。
　　第二篇：管理目标
　　
1、公司质量目标。
　　
2、建设项目总承包合同要求的质量目标。
　　第三篇：施工部署
　　
1、项目管理的组织：项目部管理人员安排及管理组织机构、劳务作业班组安排及其施工管理区域。对确定分包的工程项目组织专业施工队伍进行施工并明确管理要求。
　　
2、施工设施的组织：供水、供电、通讯、道路、场地平整以及生产性、生活性设施安排。
　　
3、施工进程的组织：合理确定单项工程开竣工时间、对施工流水和施工顺序进行安排。
　　
4、主要的施工方案：确定施工起点流向、施工程序和施工方法。
　　第四篇：施工总进度计划
　　
1、施工总进度计划属于控制性计划，可以用横道图或/和网络图表达。
　　
2、编制内容可参考：中国建筑工业出版社出版的《建筑施工手册》（第四版）34-5-3-6或34-6-3-6的有关内容。
　　第五篇：施工准备计划
　　根据施工部署、总进度计划、资源配备计划和总平面布置图的要求，编制施工准备工作计划。具体内容包括：做好现场测量控制网、拆除现场障碍物、“四通一平”工作、技术准备工作、岗前培训工作及新结构、新材料、新技术试制和实验工作。其中施工供水设施和供电设施的计算可参考：中国建筑工业出版社出版的《建筑施工手册》（第四版）34-3-3及34-3-4有关内容。
　　第六篇：施工资源配备计划
　　为使资源达到合理配置、优化组合，体现公司“精细管理”的理念，要求计划力求详尽，确实对工程施工有指导意义。
　　
1、材料需用量计划（可包括：周转材料计划表JL-SGZZSJ-0
1、主要材料需用量表JL-SGZZSJ-0
2、门窗加工计划表JL-SGZZSJ-0
3、主要预制构件加工计划表JL-SGZZSJ-04）
　　
2、劳动力需用量计划（可包括：劳动力需用量计划表JL-SGZZSJ-0
5、劳动力组织计划表JL-SGZZSJ-06）
　　
3、设备需用量计划（施工机械选用表JL-SGZZSJ-07）
　　第七篇：施工总平面布置
　　
1、总平面布置管理要求
　　
2、总平面布置图
　　第八篇：主要工序施工方法及技术措施
　　根据项目情况确定有无分包，制定主要分部、分项工程施工方法及主要技术措施，重点阐述关键过程、特殊过程的质量控制。
　　确定桩基工程、隐蔽工程、混凝土试级配为关键过程；确定钢材焊接、防水、防腐、大体积混凝土浇捣为特殊过程，要求制定详细的施工方法、阐明主要的技术措施。隐蔽工程要有验收计划（隐蔽工程验收计划JL-SGZZSJ-08）。
　　
1、工程定位施工方法及技术措施
　　
2、基础工程施工方法及技术措施
　　
3、主体工程施工方法及技术措施
　　
4、装饰工程施工方法及技术措施
　　
5、安装工程施工方法及技术措施
　　
6、生产运营管理方法及技术措施
　　第九篇：质量保证措施
　　
1、组织保证措施：项目部组织机构及职责分配，实施质量管理体系。
　　
2、技术保证措施：明确本工程项目所需的规范、标准确定和准备质量记录；明确试验检验实施计划：对规定要求进行见证取样检测的试块、试件以及有关材料的范围、数量应作好计划（主要材料及半成品见证取样计划JL-SGZZSJ-09），并预先进行检验批的划分（建筑工程分部、子分部、分项工程及检验批质量验收的划分JL-SGZZSJ-10）。
　　
3、经济保证措施
　　
4、合同保证措施
　　第十篇：季节性施工技术措施
　　根据进度计划确定后，制定相应的冬季、雨季、夏季施工技术措施。
　　质量
急！！求一个建筑工程项目管理案例
我觉得你自己想一个好了，因为书上很少有的，网上即使搜到了也要注册或者金币之类的。项目策划就是你如果看中一块地或者有一块地，你用来造房子，你要用什么样的品牌宣传，你要进行可研，判断造房子合不合算，如果合理的话你要怎样宣传的组织活动，等等事情。。。
项目组织大概有招标啊，文件资料的确定，施工方，监理方、业主等之间的协调和合同签订。。。也有很多事情
进度管理包括施工进度、时间进度。根据这些发挥一下
费用就要根据不同立场方来决定了，业主可以按月发放给施工单位，以完成工程量为标准。而施工方就要通过自身的管理体制来相应降低自身的造价。
在质量管理时就运用一下ISO9000来确定项目是否符合合同要求
在整个施工过程中就需要监理的签证
安全的话主要是在施工单位，施工单位一定要做好施工安全措施，建设单位也要注意，毕竟在自己的项目里面有意外事故发生时，对住宅以后的出售以及建设时间有着一定的影响。
风险管理之类的就包括政治经济环境、安全风险、施工能否按期交付等风险
可以通过合同来转移风险或者降低风险。还有就是建设单位扣出的一部分保留金好像也是用来降低风险的。。。
我也没有什么经验，这些是在学习的过程中了解的。。。

施工组织设计和项目管理机构属于什么
商务文件。根据查询建筑网得知，施工组织设计和项目管理机构属于商务文件教育，项目管理组织是指为了完成某个特定的项液迫立乱李属目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。

施工项目管理组织结构的形式
组织形式教育亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。施工项目的组织形式有以病操调下几种:
　　(一)工作队式项目组织
　　1·特征
　　
(1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
　　
(2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。
　　
(3)项目尔器封错管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍心该个续星题视职控听某回原所在部门和岗位。
　　2·适用范围
　　这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供四袁促垂一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善台于指挥来自各方人员的能力。
　　3·优点
　　
(1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在白病刑龙端装菜之策项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
　　
(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
　　
(3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
　　
(4)由于减少了项目与准职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行真斯助钱哪干提另法虽况政干预，使项目经理的工作易于开展。
　　
(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织司影了八者图仍可保留。考试大收集
　　4·缺点
　　
(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。
　　
(2)各声主年差类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。
　　
(3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。
　　
(4)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有病式频接吃八关液多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。
　　(二)部门控制式项目组织
　　1·特征
　　这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
　　2·适案谈各用范围
　　这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
　　3·优点
　　(1）人才作用胞氧似此住举发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。
　　(2）从接受宁氧调去英束任务到组织运转启动，时间短。
　　
(3)职责明确，职能专一，关系简单。
　　
(4)项目攻而妈权联裂经理无需专门训练便容易进人状态。
　　4·缺点
　　(是上车西底态完愿洋术1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进获今新对测空处宣轴金行施工项目管理的工程正是大型项目。
　　
(2)不利于对计划体系下的组织体制 (固定建制)进行调整。
　　
(3)不利其罗皮标讲数头末伯棉军于精简机构。　(三)矩阵制项目组织
　　1·特征
　　
(1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。
　　
(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
　　
(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
　　
(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人|考试大|和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。
　　
(5)项目经理对"借"到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。
　　
(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
　　2·适用范围
　　（1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。
　　
(2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。
　　3·优点
　　
(1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
　　
(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。
　　
(3)有利于人才的全面培养|考试大|。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。
　　4·缺点
　　
(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
　　
(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
　　
(3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当于什么工作。
　　
(4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。考试大我整理
　　(四)事业部制项目组织
　　1·特征
　　
(1)企业成立事业部，事业|考试大|部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。
　　
(2)在事业部 (一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
　　2·适用范围
　　事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。
　　3·优点
　　事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
　　4·缺点
　　按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。