项目文档管理规定有哪些?
项目文档管理规定有哪些？下面中达咨询为大家详细介绍一下，以供参考。
（1）将文档分为两大部分提交管理：项目常规文档和项目归档文档。常规文档的提交和使用根据项目组内部小组成员任务的不同进行权限划分；项目归档文档由项目管理主管（或项目文档管理员）将项目中的重要文档从常规文档中进行分类归档。
（2）常规文档管理目录分为项目日常管理文档和项目流程管理文档。
（3）日常管理文档包括项目报告、会议纪要、项目管理模板、重大问题跟踪、数据质量管理。项目报告又可分为个人周报、小组周报、项目周报、项目简报，项目简报。并都按照不同目录进行分类管理。
（4）提交完整的项目开发、应用开发流程文档。一般包括：项目计划、业务需求说明书、数据需求说明书、模块、应用开发文档、系统测试文档、详细设计文档、系统测试文档、用户手册、上线文档、培训资料、系统运行维护等。
（5）所有项目组成员均建立VSS软件环境下的对应用户，各自拥有对以上各类文档的读、写、增加、删除权限。由各项目小组长保证提交已保存文档的质量；由文档管理员或项目经理整体把握项目文档在各阶段的提交情况。
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工程资料的管理要求?
工程资料的管理要求具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。
工程资料是在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，包括基建文件、监理资料。施工资料和竣工图。工程资料的形成应符合国家相关的法律、法规、施工质量验收标准和规范、工程合同与设计文件等规定。工程各参建单位应将工程资料的形成和积累纳人工程建设管理的各个环节和有关人员的职责范围。工程资料应随工程进度同步收集、整理并按规定移交。工程资料应实行分级管理，由建设、监理、施工单位主管（技术）负责人组织本单位工程资料的全过程管理工作。建设过程中工程资料的收集、整理工作和审核工作应有专人负责，并按规定取得相应的岗位资格。工程各参建单位应确保各自资料的真实、有效、完整和齐全，对工程资料进行涂改、伪造、随意抽撤或损毁、丢失等的，应按有关规定予以处罚，情节严重的，应依法追究法律责任。一、建设单位应负责基建文件的管理工作，并设专人对基建文件进行收集、整理和归档。在工程招标及与参建各方签订合同或协议时，应对工程资料和工程档案的编制责任、套数、费用、质量和移交期限等提出明确要求。必须向参与工程建设的勘察、设计、施工、监理等单位提供与建设工程有关的资料。由建设单位采购的建筑材料、构配件和设备等，建设单位应保证建筑材料、构配件和设备符合设计文件及合同要求，并保证相关物资文件的完整、真实和有效。应负责监督和检查各参建单位工程资料的形成、积累和立卷工作，也可委托监理单位检查工程资料的形成、积累和立卷工作。对须建设单位签认的工程资料应签署意见。应收集和汇总勘察、设计、监理和施工等单位立卷归档的工程档案。应负责组织竣工图的绘制工作，也可委托施工单位、监理单位或设计单位，并按相关文件规定承担费用。列人城建档案馆接收范围的工程档案，建设单位应在组织工程竣工验收前，提请城建档案馆对工程档案进行预验收，未取得《建设工程竣工档案预验收意见》的，不得组织工程竣工验收。建设单位应在工程竣工验收后三个月内将工程档案移交城建档案馆。建设单位在工程建设中形成的基建文件包括工程准备文件和竣工验收等文件。工程准备文件是在开工以前，在立项、审批、征地、勘察、设计、招投标等工程准备阶段形成的文件。竣工验收文件是建设工程项目竣工验收活动中形成的文件。二、勘察、设计单位应按合同和规范要求提供勘察、设计文件。对须勘察、设计单位签认的工程资料应签署意见。工程竣工验收，应出具工程质量检查报告。三、监理单位监理资料是在工程设计、施工等监理过程中形成的资料。应负责监理资料的管理工作，并设专人对监理资料进行收集、整理和归档。应按照合同约定，在勘察、设计阶段，对勘察、设计文件的形成、积累、组卷和归档进行监督、检查；在施工阶段，应对施工资料的形成、积累、组卷和归档进行监督、检查，使施工资料的完整性、准确性符合有关要求。列人城建档案馆接收范围的监理资料，监理单位应在工程竣工验收后两个月内移交建设单位。对须监理单位签认的工程资料应签署意见。四、施工单位施工资料是在施工过程中形成的资料。应负责施工资料的管理工作，实行技术负责人负责制，逐级建立健全施工资料管理岗位责任制。应负责汇总各分包单位编制的施工资料，分包单位应负责其分包范围内施工资料的收集和整理，并对施工资料的真实性、完整性和有效性负责。应在工程竣工验收前，将工程的施工资料整理、汇总完成。应负责编制两套施工资料，其中移交建设单位一套，自行保存一套。
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如何有效的进行项目文档管理
项目管理中涉及到大量的文档，管理好项目的过程中管好文档是很重要的一个方面。很多时候，文档就是项目交付物的一个类别。

管理好文档，包括有：
1）组织好文档的类别。对于项目来说，我一般把文档分为项目管理类和项目内容类。项目管理包括项目章程、计划、周报、月报等，这些都是项目沟通中需要明确的。另外就是项目内容，包括系统的需求、设计、测试、部署、使用手册等等，这个根据不同类别的项目会有不同。
2）良好的工作秩序，项目成员都能够按照分类来提交文档，文档讨论、修改、发布都有一定的规范，并让所有项目成员明白。
3）方便安全的文档管理工具，至少能够有文档统一存储，文档共享，版本管理，全文检索，权限控制等等这些。
4）鼓励围绕文档的讨论。光有文档的存储，不使用起来就是浪费，需要利用各种沟通工具把文档串联起来，发挥作用。
如何有效的对项目文件进行管理？
如何有效的对项目文件进行管理？

项目的实施方法
作为一个项目，可以自身全部去完成网站开发，如果有实力的话；但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发，这样对项目管理而言，相对增加了难度。下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍。

如果实行委外开发，一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站。这样做的好处有：避免暗箱操作，使整个项目具有说服力；多家参考，可以预测整个行情的行价；自身有多种选择，可以在成本、价值、实力等方面之间进行最优化选择。

当然，这里还需注意的是：①、招标、评标需要多人组合，以透明化；②、经过初步筛选后，不应该有太多公司进入决标阶段，一般有三到四家实力相当的公司就行了，以免打击投标公司的积极性。如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度，那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标，让大家共同表决。

不管是否进行委外开发，项目立项后，都要成立相应的项目小组，而对于整个项目来说，这期间主要是网站公司的调研、开发过程了，我们要做的则是扮演一个监督者的角色，同时更是当一个合格的配合者。

那项目如何来进行监控呢？别忘了还有合同的约束，拿着合同上的甘特图，定期向他们敲敲进度的警钟，并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况。当然，有事没事也可打打电话、发发E-mail问候一下，毕竟合同是死的，人是有感情的，一些小问题还是可以宽容的。

不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的，因为随着项目的深入，双方都会发现与当初的想法有些偏差，坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂。而且双方项目小组内部也应时常沟通，并进行明确的分工。

当然，整个项目所发生的进程都应形成文字的形式，包括招标、调研、碰头会议、以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等，一是使整个项目一目了然，有依有据；二是向领导汇报工作时更有说服力；三是当双方回顾项目时，能够清楚地知道要进一步改进的地方，积累经验。

三、项目的实施过程
做一个项目，结果固然重要，但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程。经验也就是从中而来，因下章将进行专门的项目分析，所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程：

1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓，这样才能全面去考虑项目所需的各种资源。其次是组建项目小组，并由专人专职专心全程跟进本项目，在小组中，至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与。同时，小组内必须进行明确的分工。

2.项目立项时，项目小组必须明确自身的建设目标，同时初步综合各部门的意见，形成网站的虚拟状态。在此基础之上，分析出本项目的初步预算成本。

3.制订本项目的大体工作计划表，并在各相关部门设立一个网站需求联络员（这将为后来顺利提供相关资料打下基础）。

4.项目正式对外启动，采用公开招标的形式决定承办者。

5.以文本形成向领导汇报进度，重点描述成本预算，并得到领导的批准。

6.决标，最终决定承办者，并签订合同（严格、谨慎地审察合同条款）。

7.网络公司需求调研分析，期间，要求合作方全体人员至少与我们项目小组、网络需求联络员、部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通。

8.各部门对需求分析进行确认，并要求各相关部门指定人员（一般为网络需求联络员）进行资料提供，确保资源的及时到位。

9.严格执行合同条款，同时对合作方的参与人员进行随时监测，确保网站质量。

10.经常与合作方进行沟通，并检查其进度，要求合作方在一定时期内提供进度表。

11.各模块生成时与各相关部门进行同步检测，并得到模块使用部门负责人的确认（这是网站要顺利结项的重要方面）。

12.全部模块系统开发完毕并整合在一起时，双方的全体人员应再次进行面对面的沟通，确保双方意见的一致性。

13.上资料，并请我方领导的审定，进行最后的修改。

14.上线前的培训，主要是系统模块的操作培训。

15.正式上线运行。并随时反馈、更改使用时出现的问题。

16.网站正式结项，交付相关文件。

17.后期的长期维护。

18.请重点注意以下几点：

A、作为一个项目，目标、成本、完成期限是三个最核心的指标，它们贯穿全程。

B、需求分析时一定要反映各方的意见，最终形成最后需求分析。

C、请采用公开招标的形式。

D、合同审定要慎重，特别是付款方面。同时，执行合同要严格！

E、选择一个成熟的合作方是一个项目操作顺畅销与否的关键一步。

F、得到部门及高层领导的大力支持，使之不在工作中再增加影响项目进程的工作。

G、系统检测时，发现的错误应形成文本的形成，双方代表必须签字确认并生效。

H、文件交付时，请注意查收源代码、运行说明书、验收报告等文件和电子光盘。

四、项目的综合分析
“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴亡；以人为镜，可以明得失。”无论一个项目成功与否，都是值得回味的，现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析，以求与诸君共享。


1、项目范围：也就是说一个项目的目的与需求是什么。这要求在项目启动前有个明确的答案（也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析），而且在过程中坚定不移地执行下去。随着项目的深入，一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移，但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行。

为从根本上杜绝此类现象的出现，在项目开始时，就要充分调动各部门的积极性，彻底把各方需求收集整理，并由一个较专业的人员进行审核把关，而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认，这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围。


2、项目成本：这是一个项目的核心之一，这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题。成本预算必须依据以下几个标准：①、项目要达到什么样的目的，也就是说要做到什么样的效果；②、行情，包括一般企业做网站的费用、网络公司的整体报价及利润率；③、企业能承受的限度，这需要与老总们进行深入的沟通，着重描述网站的前景及能够带来的利益。④、如果企业以前做过网站的话，还得参考以前的价格，并加以说明。否则，前后网站建设所用花费用的不同，老板可不一定懂内幕哟。

当然，一般项目成本包括：网站建设费用（即对方的报价：主要有调研费、设计费、系统开发费等等）、人员的工资与差旅费，如果需要租用空间或购买邮箱的话，还得加上空间租用费及邮箱费用。

工程总承包项目管理的要点?


工程总承包项目管理的要点是非常重要的，要点的制定是为了解决项目管理的实际来自问题，每个细节的处理都很关键。中达咨询就工程总承包项目管理的要点和大家介绍一下。
（1）在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和epc总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合教育同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达“的结果。
（2）强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E．P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验服抗义由的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E．P、C之间及项目管理各要素景那陈斤三氢状绍之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求女争德降查西打送着血和期望。
（3）缩短建设草练划紧庆愿难周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证学乙茶EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。
（4）着眼于最终产品（工程）质量工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供们称房确门容根具备使用条件的、保证最终产品（工程）质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，数抗除因商伟福含出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。
（5）服从用厂厚架首没北杀实整体优化与着眼于最谁住如迫响别或差械家胜终产品质量一样，工程总承包直吗向食课触贵语附福案项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个们演创利耐叫按整体，整体优化才是最终的目标。E．P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备子和材料的质量；进行可施分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。
（6）重视HSE管理在工程项目管理中上括伤阳你少元照然，HSE（健康、安全、环保）管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责沙画触茶比苗持外根输胜落实、文件落实、管理落实。
（7）加强项目文档管理项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括：
>策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。 >统了兵儿胡理因限武学的独一文件的内容、深度和格式。 >制定文档管理程序。 >明确文档管理职责。 >落实专职项目文档管理人员。
（8）做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收（机械竣工之后管了以个理权的移交，签发接多事保快程独钱盟南收证书）和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。
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工程建设项目现场管理员连顺严评收东小放银的六大要点?


工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。 一般在施配镇穗工阶段承包合同价已确定下来，造价控制的目标已明确，在这种情况下，充分发挥人的作用，采用各种有效措施加强对工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义。
（1） 积极推行项来自目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任。 目前，大多数施工单位对项鲜高部片药稳张目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内教育部管培卜理看，项目经里龙市盾必地根唱理自身素质参差不齐某试于否，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。 同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。 因此积极推行项目经济责任制，不断经定即历愿减土升完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。 对但父差二面到图青里项目经理，把工程成本控制与沿滑我氧杆刑项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经限积滑考帮粉组广试讨理的责任心和积极性，在抓好工春钟程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员；对施工人员，则应搞好生产进度，严格按图及规范施工，严格质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证；对材料员，则要做好材料的验收、保管、使用、回收，并与预算人员及施易青饭话供工人员加强联系，及时调整材料的今方即马金极止振概采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失。 同时，应把好质量数量验收关，不使不合格或不符合质量要求希静季品垂响永欢全的材料进入现场，而且还应做好限额领料，杜绝各个环节的材料浪费；对预算人员，实应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程围款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现害广顾应步类航握场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。 此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按据级心声编侵处衣照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。
（2） 编制合理样乎高飞持粉落氧加厂立的施工组织设计并组织实施。 施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施便工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相团急派观夫差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
（3） 抓好机械与材料管理。 建筑安装工程所用旅运的材料费用约占工程造价的60 %～70 %，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。 作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。 在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。 制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。
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