如何搞好工程项目部的经营管理

• （一）建立合格分包商名录，招标选择劳务队伍

• 根据贯标工作要求，施工企业必须建立合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣态。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格分包商名录的健全完善，是进行招标选用的基础工作，必须下决心建好。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业全部实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三至五个百分点。

• （二）彻底实行项目成本核算制

• 实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。

• 项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到施工前有预算，施工中有核算，施工后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就是简单明了。

• （三）实行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作

• 项目评估工作是企业与项目签订项目管理责任合同的基础。制定详细的评估办法，成立专门的临时评估小组，由领导挂帅组织评估。项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。

• 加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包代管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为公司层很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，既看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。

• （四）优化施组，编好预算，加大索赔力度，创造良好的经济效益

• 一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。

建设施工项目的经营管理

建设施工项目的经营管理

　　在建设项目承揽决策、建设项目实施控制、建设项目保修经营策划和建设项目经营成果评价环节中，通过系统工程项目经营管理活动，达到建设施工企业的经营目标，实现企业经营效益。下面我准备了关于建设施工项目的经营管理，提供给大家参考!

　　一、建设工程承揽决策

　　作为建设产品提供者的施工承包企业，首先要获取工程承揽合同任务。企业的经营决策者，要广泛进行建设市场调查，收集市场信息，用科学的方法作出建设工程供给和需求预测。通过各种渠道与业主或用户建立联系，建立市场信息库和营销网络。企业根据自身情况，制定项目市场营销计划和盈利目标，开展营销活动。按照企业的经营方针和目标，积极参与工程投标等项目承揽活动，科学、全面、准确地作出投标决策，最大限度地降低投标成本。对外把握市场行情，认清形势，知己知彼。对内组织好项目机构，慎重选好项目经理。企业经营部门应与项目机构一起做到快速、准确地编制预算，测算出项目风险费用，确定项目承包方案，科学、合理地编制施工组织措施，确定项目经理并以此为主参加投标。在整个投标过程中，竞争的核心问题是投标报价，为保证投标的成功，投标要注重策略，报价要掌握技巧，同时要审时度势地在项目攻关上加大力度，赢得承包合同任务，以诚信的姿态与发包方进行艺术性、技巧性的谈判，最终达到与发包方签订合同的目的。企业与项目机构以签订的工程承包合同文件为依据来确定项目经营承包方案，由项目机构编制涉及工程成本费用支出的资金使用计划，办理工程备料款项。由企业经营、财务部门编制建设工程费用的全部使用计划，筹集开工资金，掌握企业费用支出。

　　建设施工企业与工程项目承包经营者之间需制定科学合理、利益兼顾的分配方法和工程施工成本指标管理体系。否则，项目成本核定的高，企业获利就减少，影响企业的长足发展;项目成本核定的低，就会挫伤项目承包经营者的积极性，难以实现其合法权益和工程项目的效益。因此，这个分配方法和工程施工成本指标管理体系是需要建立在价格理论、成本理论、控制理论基础上，运用计算机技术处理信息的支持系统，并在此系统中并人企业定额或定价信息系统。只有这样，建设施工企业承揽工程项目时，才能快速作出决策，取得竞争性报价，获得企业预期的利润;才能够促使建设施工企业现代管理制度的进一步改革和完善，使企业运营走上法制化、规范化的轨道，建设施工企业真正实现“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”，按照市场的需求变化，不断地调整自己的发展方向和经营承包方式，提高企业自身的生存能力和竞争能力。

　　二、建设项目实施控制

　　在项目实施建造过程中，项目经理是项目取得成功的核心人物，是项目经营活动的责任人，为施工企业法人在工程项目上的委托人。项目经理和其组织机构要在工程项目现场实施管理程序和管理技术。

　　所以项目经理首先要根据工程项目的具体情况对项目的组织形式进行规划，依照我国工程项目管理规范，制订计划并对工程实施控制。其次，项目经理要熟练应用管理信息系统对工程项目的承包合同价、工程工期、工程质量进行优化，确定以工程项目承包为价格形式的目标成本，使得项目机构人员可通过管理信息系统，明确各自所承担的任务及掌握工作完成情况。再则，项目经理要慎重选择工程分包队伍、技术咨询单位、材料设备供应商并与其签订工程分包合同、委托合同、材料设备供应合同，明确双方的责任、权限、义务和经济利益关系。同时项目经理要不断地、认真地研究各类合同的执行情况、切实履行好签订的各项合约。

　　在工程项目进展中，项目经理应主动采取动态跟踪措施，定期定量测算在建和已完工程的实际成本，并将实际成本与相应的目标成本进行比较、分析，诊断偏差产生的原因'及时进行纠偏，控制实际成本不超出目标成本。人工费用的控制关键在于人员的优化组合和人力的合理调配，以提高工效;材料费用的控制应在项目经理主持下，项目机构的有关人员按工程进展情况进行工程材料的询价采购、构配件的加工制作，并倡导采用先进的施工技术，大力节约材料和降低消耗，在保证材料、构配件质量的前提下，优化材料消耗定额。机械费用的控制要做好施工机具的采购及维护、大型设备的`租赁与运输和工程设备的订货、非标设备的加工制作，编制设备使用计划，提高台班的使用率。除此之外，项目经理在主持组织机构进行设计交底、场地布置、文明施工、降噪排污、安全及公共设施防护以及临时设施搭建等工作时，要统筹兼顾、相互利用、合理调配，最大可能地降低各项费用支出，控制实际成本发生在目标成本之内。

　　三、保修经营策划

　　保修阶段是检验工程项目在动态(使用)情况下，质量是否达到约定要求的关键时期，业主的满意度很大程度上取决于施工企业保修服务的优劣，这是关系到企业的声誉和信誉的主要问题，同时企业还可以利用这个有利时机，挽回工程项目施工经营中造成的失误和损失，消除负面影响。因此要积极采取相应的措施，在项目经理的主持下’制定保修规划，成立保修小组，建立回访制度，听取业主意见。帮助业主培训项目运营期的维护人员或签订代维护保养合同，及时进行返修或维护。真正体现施工企业“用户至上，质量第一”的优质服务宗旨。

　　四、项目经营成果评价

　　在整个工程建设过程中，用户或业主自始至终对工程项目实施控制和监督。施工阶段又不同于其他阶段，它是人、财、物大量投入形成实体的一次性生产合格产品的过程，这个过程是绝对不可逆的。因此企业对项目经营的优劣不仅关系到建设项目的投资效果，而且更关系到企业自身的生存和发展。在完成—个项目后，施工企业就一个项目周期对项目机构的经营活动作出评价。评价按照项目机构自评价、企业及业主评价、信息资料的收集、项目实施目标的程序进行。

　　对工程项目的经营活动进行全面、整体性的评价，得出结论，形成报告。评价报告呈报企业领导人并按规定流程通报企业有关部门，认真总结经验，积累资料，分门别类进行归档。切实起到评价现实项目的意义，支持后续项目的开展。

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如何管理一个大型建筑项目
说点实在的:

1、要有很强的外交能力和内部管理能力，黑白两道都游刃有余；

2、要有工程项目的管理经验和现代企业管理思路；

3、要分工明确；赏罚分明；有一帮捧你的弟兄（有一定管理经验和技术能力，关键时候拿的出手）和一只良好的劳务队伍；

4、要有政府的支持和政策的支持，工程资金情况要好，有上级领导的充分支持（不要关键时候拿你）；

5、要有运筹帷幄的能力和很高的人格魅力（能忍、能说、能打）。
哈哈。。。。。
如何做好施工项目管理
摘要：组建高效的项目经理部，各司其职行之有效的完成施工项目管理工作，有效地应付各种环境变化，形成组织力，使组织系统正常运行，产生整体思想和集体意识，完成项目管理任务。关键词：施工项目；科学管理；优质高效Abstract: constructing efficient project of hard working, the completion of each effective construction project management work, to deal effectively with all kinds of environmental change, form and organizational strength, make the organization system normal operation, produce the whole idea and collective consciousness, complete the project management tasks.Keywords: construction projects; Scientific management; Quality and efficient中图分类号：TU74文献标识码： A 文章编号：施工过程的管理关系到整个工程项目的质量和以后使用其产品的人的人身安全，它需要项目管理者做好各方面各阶段的管理工作，保证该工程以后在运营使用过程中绝对安全。

经营管理的思路在哪方面

经营管理的思路在哪方面

　　随着我国国民经济的快速来自发展，建筑企业各项大规模的基础设施建设进入一个建设高潮阶段，与此同时，建筑业的竞争也进入白热化状态。在这样的背景下，如何对成本控制进行管理、提升企业的竞争力是每个建筑企业关注的重要问题。

　　一、桥梁工程成本控制管理工作现状分析

　　首先，目前桥梁施工成本控制管理工作越来越富有挑战性。虽然从整体上来看，我国期良婷明效黄的桥梁施工企业数量、规模星和实力都朝着良好个的态势发展，但也看到，一方面，企业在众多实力雄厚的国际建筑承包商的竞争压力下，面临的竞争日益激烈，承揽的项目教育也越来越艰难，中希减色亲候还坐导今声州标价的普遍偏低使得负离罗绝继松色市场开发的成本增大，给桥梁施工企业的成本管理工作带来了巨大的压力和困难;另一方面，有的业如主盲目追求工期，或是投资方急功近利的思想局限，致使施工企业为了追赶工期，导致成本增加，最终不仅给企业盈利带来困难，也使得桥梁工程质量不高。

　　其次，由于桥梁施工项目自身制度方面的原因，也使得成本控制管理面临诸多问题，集中表现在成本管理和控制体制的不健全。一是管理粗放，项目管理成本较高，具体体现在成本管理薄弱、项目组织结构不完善、合同管理不规范、管理行为软化、管理水平低下等，导致了成本管理费用过高。此外，一些企业在项目施工管理过程中虽然建立了成能快座限树贵职本费用制度，但往往执行不力、控制不到位，没有很好地发挥各级职能部门管理监督职能，使得成本管理制度如同虚设。二是物资管理制度的不健全，往往容易使得采购成本增加，或是材料的挤压、超支以及浪费严重等无计划性管理现象严重，使得成本控制管理实施难度加大。三是资金制养宁和染身占度的原因。由于大型桥梁项目大多为政府提交项目，往往投资额度较大，造成了项目资金结算及回笼银设当河工作困难，不可避免地形是还些进成不良资产和坏账损失，资金管理和项目管理的成本大大增加。四是忽视工程质量管理。工程质量是核心、是生命线，对桥梁工程项目成本控制至关重要，因信衡息里补义促此桥梁施工企业必须以某地球七煤染坚持贯彻 “质量第一”的原则。如果质量不合格，将造成大量返工，增加成本。目前许多桥梁工程项目负责人并没有清楚地认识到这一点，质量控制不严，安全事故时有发生，最终增加了费用支出。

　　最后，许多桥梁工程在成本控制管理的过程中，使用的技术和方法较落后，大多采用简单的成器甚放信针眼收倒触月本核算，集中于事后控制，即仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算。因而谈不上通过书还喜清对项目成本的管理达些德军月刚化上露到项目风险预先控悉念帆制的目的，也不能很好地适应新时期的要求。另外，一践些项目管理人员没有很好的掌握成本控制诸如净值分析法等成本控制方法，一定程度上也影响了成本控制的效果。

　　二、桥梁工程成本控制管理工作改进措施

　　通过对上述桥梁工程成本管理控制中存在问题的分析，企业必须要采取优化策略来加强成本控制管理，才能有助于桥梁施工企业积累资金，增强竞争力，为此提出以下建议。

　　(一)应遵循的原则

　　成本控制是桥梁工程项目的实施的核心工作，企业在做好这一项工作时，必须遵循一定的原则，以节省项目资金、增大经济效益。主要包括：

　　一是成本最小化、全面控制的原则。建设行业处于微利时代却面临的竞争惨烈，在桥梁项目实施过程中，各施工单位、建设企业、预结算部门、材料部门等要进行全化建干也员控制成本，真正将成本控制做到人尽全责，在整个工程的各个阶段，始终保持成本有效控制的状态。另外，桥梁工程项目具有寿命期特征，因此项目成本的控制需要在项目的全过程中各个阶段，才能提高项目整体成本控制水平。二是动态成本控制原则。桥梁发她须苏项目在施工高袜的过程中，面对的环境情况并不是一成不变的，因此，成本控制管理也要随着环境的变化，有计划地做相应的优化调整，更好地适应业主的需求。三是目标控制原则，即桥梁工程的成本控制管理必须要事先设定一定的目标和标准，即建立建全目标管理体系。并按照标准严格执行，才能充分保证控制的有效性。四是责、权、利相结合原则，这也是符合成本控制组织管理的原理的。成本控制并不是一句口号，桥梁工程项目中的每一项活动都应该有明确的责任人及与之对应的目标和职责，把责任、权力、成本有效的'结合好，才能真正落实成本控制工作，调动项目成员的积极性和主动性睁雹。五是预测原则。项目成本控制标准的确定需要对历史数据和同行数据进行分析和研究，这就要求在桥梁工程项目进行的过程中，负责人要对成本进行检查和控制的同时对成本进行科学地预测，并在日后的工作中如果发现偏差，就要采取有效的措施解决。

　　(二)增强成本控制管理意识

　　成本控制是全员、全过程的控制管理。在桥梁工程施工的过程中，要搞好项目成本控制管理的工作，必须在施工单位上下贯彻好成本意识，强化经济观念，只有高度统一思想认识，才能让每一位员工把工程成本管理控制放在重要工作位置来抓。

　　一是项目部经理及相关领导要加强宣传力度，做好宣传标语、横幅、交流等宣传工作，灌输成本意识，从制度、技术、管理和方法等各个方面给予高度重视。二是要在施工单位营造积极向上的成本管理、低成本高效益的企业文化氛围，因为成本管理并不是某一职能部门的事，涉及各个部门和人员，协作配合才能提高管理的秩序和效率。除了对员工展开关于成本意识的集体培训、定期召开项目管理协调会外，还要通过大幅标语、宣传栏、知识竞赛等活动，营造企业文化，让所有的部门和员工都能够积极配合财务部门的成本管理工作，才能做好成本控制管理这项复杂的系统工程。三是要加强对成本管理工作突出的员工的奖励，即形成奖罚分明的制度，并将成本管理成绩与职工的绩效挂钩，以此激励员工协作和配合成本管理工作的开展。 　　(三)全面又科学地对各方面的成本进行控制

　　1.人工费控制。人工费控制指把人员的施工费用控制在预算的范围以内，不能随便使用或过多占用劳动力。对于此，桥梁施工企业项目部要运用先进技术和管理方法，组织、管理、监督好人工费的使用，包括按工程实际情况制定订劳动定额、工时定额等具体工作。

　　2.材料成本的控制，包括买价控制、运费控制、进货批量和批次的控制。材料费在桥梁工程中占主要部分，一般占预算费用的百分之七十， 占直接费的 百分之八十。这就要求项目部在保质保量的前提下，严格按照合同中的材料用量控制，要做到货比三家、择优购料，合理组织运输、降低运输成本，合理确定进货批量和批次、尽可能降低材料储备，以此来加强材料成本管理，以达到节约工程成本的目地。另外，项目部要尽量避免因材料人员素质的问题，造成料质次价高、运费高的问题的出现，选聘高素质的复合型人才来担任材料的选购和监督使用。

　　3.机械成本的控制。机械费用是桥梁工程项目成本控制的关键因素。项目部要根据桥梁施工的特点，以既适用又经济原则作为指导，向公司或项目经理部申请选择以及配备合理、经济的施工机械，采用多种形式的内部经济承包核算，还要加强采购与日常性管理工作，重视机械的维护与保养，只有经常保持机械设备处于良好的技术状态，才能有利于提高机械效率。通过这些方法，项目部来对机械设备进行合理的投入和有效的调度，使机械成本降低，也就相应地减少施工中的成本费用。

　　4.其他直接费、间接费的控制。除了上述三种主要费用，桥梁工程成本控制管理还包括对场地清理费、奖金、机动车辆使用费、业务招待费、工具用具使用费、工程点交费以及差旅费等其他费用的控制，由于这些费用项目繁多，管理起来较困难，因此，项目部应该按照组织设计原则，根据桥梁工程规模大小和工程难易程度等进行管理，切不能因为费用项目繁琐而加以放松。

　　(四)完善成本管理制度和体制

　　建立健全规范、统一的桥梁工程成本管理体制和制度，是保证成本管理控制工作顺利进行的关键。

　　首先，桥梁施工企业应明确施工组织机构，并使他们做到责、权、利相结合。施工项目部作为企业成本管理控制的主体，要选出工程成本管理的核心领导――施工项目部经理，由他们带领全体成员共同努力来做好成本管理工作。除此之外，成本控制是每个职员的责任，成本管理体制和制度还要以成文的形式，明确成本管理体系中的每个部门、每位职工的工作职责和范围，做到分工明确、逐级负责、层层落实，才能从制度上杜绝“扯皮”现象的产生，保证成本管理工作“事事有人管、责任有人担”，也有利于调动项目部成员的积极性和主动性。

　　其次，建立健全成本管理的具体制度，做好成本管理的基本制度工作，保证项目成本管理的控制效果。这就需要项目部根据桥梁工程的特点，有针对性地制定《合同评审管理办法》、《责任成本会计核算制度》、《项目质量成本管理办法》等制度内容，做到管理无空白，权力无重叠。最重要的是在制度建立后要保证其切实可行、落实到位，保证制度连续性，才能真正使项目的成本控制工作有法可依、有章可循、有据可查。

　　再者，要注重强化质量控制。质量和成本两者之间相互联系、相互影响，要提高施工单位经济效益，满足项目成本控制的需要，必须要强化质量管理，使质量成本的综合达到最低值，这也是制定项目成本计划、确定项目成本控制目标考虑的重要因素。项目部在桥梁工程实施的过程中，需要运用价值工程的原理，确定合适的项目质量水平并不断的进行优化调整，避免质量不足或施工过程带来的质量成本的增加的状况。桥梁施工企业还要以档案的形式，严格记录施工过程中的各项信息，追究出现相关质量问题或成本问题部门的责任。

　　三、结语

　　综上所述，成本管理是企业竞争的核心工作，桥梁施工企业也需要加强成本控制管理。通过对桥梁工程成本控制管理工作现状进行分析，针对存在的问题，建筑企业可在遵循成本最小化、全面控制等原则的基础上，增强成本控制管理意识、全面又科学地对各方面的成本进行控制以及完善成本管理制度和体制等改进措施，做好桥梁工程成本控制管理工作，使桥梁施工企业获得最大的经济效益和社会效益。

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建筑工程项目施工管理创新工作的思路方排任古按搞法
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创新工作思路，方法和成果　　
1、创新的思路与其必然性　　1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要　　建筑施工企业在招标承包制下，教育推向了市场，接受了改革风雨二烟序弱镇军脱王们十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不倒率错信地乱况气已资断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下富剂件氢容本白住，建筑施工企业的打文矿管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不商断创新和完善项目校又差同字把连清施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目滑钟约及注病汉这续华与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模气左书染糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。　　1.2工程项目施工管理创新是时代集未田门技变向耐严动笑的要求　　纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人深没保晚亮列战的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行防试求袁纪余批温走者十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新清风的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业却进音越映终训文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条