建筑工程项目管理存在问题及有效措施?
因为工程项目具有一定的复杂性和长期性，造成建筑工程管理过程中存在诸多问题。建筑工程质量和人们的生命财产安全存在密切的联系，对施工工序、施工材料以及施工现场等多方面管理是尤为重要的。在施工管理中，建筑企业必须要认识到加强建筑工程项目管理的重要性，这样才可以提高建筑工程施工质量。基于此，本文主要介绍了建筑工程项目管理存在的主要问题，并且提出加强建筑工程项目管理的有效措施，以供大家参考。
1建筑工程项目管理存在的主要问题1.1项目管理者本身问题目前，我国建筑工程项目在施工过程中，部分企业为了充分展现自身的设立。建筑企业的稳定运营和发展，离不开大量的专业技术人才作为支撑，该情况可以给双方带来利益，这种方式既不能有效提高建筑企业项目管理者的业务能力，又会降低建筑企业内部员工的综合能力，阻碍建筑企业的发展。通过调查我国建筑企业得知，当前我国多数从事建筑工程项目管理的人员学历水平以大专为主，而本科生。研究生是相当少的，所以这样容易导致建筑工程项目管理的整体素质不高。1.2管理模式守旧随着建筑行业的迅速发展，我国许多建筑企业已经开始朝着国际化的方向发展，然而我国大部分建筑企业的管理模式依旧采用以往的金字塔型管理模式，即由工程的项目管理者负责建筑的所有施工管理工作。在项目经理上划分为多个机构监督工程施工，此情况会造成建筑工程在施工组织以及施工管理上存在不平衡的情况，如果将责任真正落实到个人，一旦发生责任事故就会出现相互推卸责任的情况。建筑企业固守传统模式，不仅对企业自身发展产生不利影响，还会降低企业的经济效益。1.3项目管理信息化建设有待加强随着科技的日益发展，我国各行各业逐渐采用信息化管理模式，通过信息化管理可以更加科学有效的管理工程项目，是提高建筑工程施工质量管理效率的主要方法。但在当前的建筑工程项目管理中，信息化的应用水平是普遍较低的，特别是在工程管理的多个细节上，一些必须要仔细记录的数据信息和很多施工档案，如果安排人工进行保管或者几率，很有可能出现错误及丢失的情况，而采用信息化的方法处理，即便是一些要求高的数据信息也可以正确记录，并且易于保存，在提高工作效率的同时，也会降低失误率。2加强建筑工程项目管理的有效措施2.1不断提高工程有关人员专业素质和管理意识随着建筑行业发展速度的日益加快，及市场经济的自由性，造成很多农民工都选择到建筑工地上打工，所以在建筑市场上农民工占据着至关重要的地位。尽管涌入很多农民工解决建筑行业的施工人员问题，但也出现一些隐藏的问题。例如：农民工文化水平不高，专业技术和建筑专业知识严重匮乏，也不熟悉建筑行业标准规范，进而造成在工程项目施工中频频出现质量问题，最终导致工程返工、施工成本上升以及延迟工期等等。同时，因为建筑工程项目自身具有较大的复杂性，其涉及人员及公众较多，每个施工步骤和工种所需的专业技术也存在差异。对于该情况，建筑企业项目管理者需要对工程项目每个环节有关人员开展岗前培训教育工作，这也显得十分有必要。通过积极做好员工岗前培训工作，除了可以提高工程管理者管理意识，还可以促使员工了解每个工程有关行业标准施工规范，加强施工人员安全施工意识和质量责任感，提高施工人员专业素质和工程施工质量，保证工程所有环节的质量，防止出现工程质量问题或者降低安全事故出现概率，从而确保建筑工程项目根据预先制定的施工进度高质量完成。2.2建立和健全建筑工程管理工作机制，保证工程项目管理工作的时效性建筑行业和建筑企业得以健康稳定发展的前提是构建一套完善的建筑工程管理工作机制体系。在建筑工程项目管理中，建筑企业必须要根据工程项目实际规模及复杂程度，设置项目管理部门，还要和项目管理相关人员保持密切联系和交流，组建一支优秀的工程项目管理团队，在最大限度上满足工程项目管理工质具体需要。同时，需要建立和健全工程项目管理工作制度，在管理工作中将责任制落实到位，为工程项目得以顺利实施充分发挥出重要的作用，而且也进一步促进建筑工程管理工作的稳定发展。2.3重视施工材料质量控制建筑工程项目在施工过程中，施工材料管理占据建筑工程管理中重要的比例，只要工程施工材料出现问题，就会直接影响工程的施工安全和施工质量，所以增强对施工材料质量的控制是加强建筑工程项目管理的关键措施。就工程施工材料的管理来讲，可以考虑从存储材料、采购材料以及运输材料等多方面进行。首先，专门负责采购工程施工材料的工作人员应具有大量的工作经验，所选择的材料与工程设计及施工规范相符合，还要保证价格实惠。材料供应商尽可能选择一些大品牌的生产商，保证工程施工材料的质量，其次，施工材料进入施工现场后，应该安排工程的有关人员严格检测材料质量，每个材料都要有生产合格证，对于检验不达标的材料要在第一时间与厂家进行联系，进行退换产品处理。即便材料检测达标。也必须要出具有关的检测达标报告，在获得监理工程师允许后才可以在施工中使用。最后，由于不同的施工材料，其在性质、成分等方面存在区别，所以存储材料时应注意方法。而工程施工周期相对较长，为了保证施工材料的质量，应该安排专门的人员保存，确保施工材料的质量，为后续的建筑工程施工奠定坚实基础。建筑行业对国家经济发展有着深远影响，也是我国国民经济的支柱产业，建筑工程管理效率直接关乎到工程施工质量和人们的生命安全及财产安全。有效的工程管理既可以保证施工质量，又能够提升项目经济效益。科学的管理工作可以大幅度降低事故出现概率，为工程后续使用和施工提供有力保障。建筑企业、施工单位、监理机构都要主动投身到建筑工程管理中，改善管理模式，与其互相配合沟通，一起努力，保证建筑施工质量，减少施工周期、降低工程施工成本，实现建筑行业可持续发展。
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工程项目管理存在的问题?
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
　　工程项目成本管理中存在的主要问题　　
1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制　　成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。　　
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制　　长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。　　
3、忽视工程项目工期成本的管理和控制　　工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成|考试|大|本的额外增加。　　
4、项目管理人员经济观念不强　　多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横|考试|大|向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。　　工程项目成本管理中存在问题的对策　　
1、建立责权利相结合的成本管理体制　　对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。　　
2、从质量成本管理上要效益　　质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。　　项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。　　
3、从工期成本控制上要效益　　一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。　　
4、完善成本管理办法　　每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

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施工企业项目管理上存在的不足,及解决的建议：
每一个项目都是独特的，项目管理基本上包括范围，进度，费用，质量，风险，采购、沟通，人力资源等9大方面，一般管理上的问题出现在费用，质量和范围的相互牵制作用，而相关资源的不足又牵制了项目的方方面面，您的问题到底在哪呢？
项目管理十大问题有哪些？项目经理管什么？
项目的管理过程，其实是五个步骤十个问题。

五个步骤是：启动、规划、执行监控、收尾。这五个过程不难理解，做之前先启动，然后做计划，再去执行，在执行的过程中，不是所有的计划都能百分之百落地，一定会有偏差，出现偏差之后需要逐渐改进，这也叫PDCA循环。每次都这样走一遍，水平就一次一次地逐步提升。

除此之外，做项目需要解决10大问题。

整合：如何实现综合最优？

范围：做什么？

进度：什么时候做？

成本：花多大代价做？

质量：做到什么程度？

资源：需要什么人？

采购：需要哪些外部人力资源？

沟通：如何沟通？

相关：怎么搞好干系人的关系？

风险：存在哪些风险？
项目经理:
对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。

主要负责：
包括起草项目章程、进行项目立项、预算控制、需求范围控制、成本控制、风险控制、项目团队建设、项目协调、维护客户关系等等。

主要任职要求：
项目经理是项目团队的领导者，要在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

建筑施工企业项目管理存在的问题有哪些?
建教育筑施工企业推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经杨掌微致背乎杆年营机制，打破固定的行政洲既但黄变丰建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。
随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境读正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的宗行伟幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式季雨作香已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。蛋助一官致苗完航证著促下面中达咨询带大家去看看目前诉却干映完子建筑施工企业项目管理它约湖斯式存在的问题有哪些？
（一）企业与项给目关系不清晰。
一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企活鲁唱服检志妒但企业的监督失控，项目责任考核美换流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制急者力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱：“企业是利润中心，项目是妈工水曾几两成本控制中心”的原则显球决贵假的航征纪没有很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
（二）资源拿策迅期比湖抗卫湖穿层管理薄弱。
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工高万红企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次的皮了时句希次商上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的经验教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫；有的项目经理团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性。对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题。许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出；周转材料的丢失、缺损比较严重，亟待采取措施予以解决。
（三）成本控制观念不强。
虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会效益。
（四）风险管理与预警、防范机制不健全。
许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足，对市场解读不透，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
（五）缺乏科学合理的绩效考核、评估体系。
许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。以前是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，挫伤职能部门的积极性、创造性。项目管理责任考核流于形式，包赢不赔。
（六）建筑施工企业信息化建设比较落后。
当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
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如何加强建筑施工企业项目管理?
项目管理是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑与余李轴制克剂顾率迅卫企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理水平直接关系到项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏。因此，建筑企业要把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容教育来抓，积极采取措施提高项目管理水平，这对建筑企业有重要的现实意义。那么如何加强建筑施工企业项目管理呢？
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、汉磁机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现零场管理，它是建筑业行业管理的一神安止够举困况龙得足色个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理宁领体领温好优若军代有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理求派作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
（一）理顺企业与项目的利益关系。
企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任兴黄及曾决华定象细，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实想总规立底斯国施对项目的监控，查演杨绍致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。要遵循从自身的实际出发够，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业厚三曾下社集定酸历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、据变汉术布切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项矛答清丝境你号取套目管理模式也要不断的改进、完善、提高。
（二）优化项目部的组织机构。
倍肥项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管科东立第负团理水平的高低最终由项目都黑林属部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益源田训它八给严克我板又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。
（三）优化项目生产要素资源的配置。
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。首先，应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。第三，要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。第四，要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
（四）建立和完善成本控制体系。
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。材料占了工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多，以免造成积压。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
（五）健全有效的激励、约束、调控机制。
建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
（六）强化风险控制。
建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。
（1）市场风险：竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丢失等。
（2）产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。
（3）人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。
（4）财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。
（七）加快信息化建设的步伐。
信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
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