项目管理师证书怎么考

项目管理PMP证书考试实行纸笔考试，每年四次，2023年考试时间分别在
3、
5、
8、11月份。考试报名必须经过英文网站报名并等待审核、中文网站报名并等待审核两个过程才能缴费。

1、英文报名

英文网站报名随时可以进行，报名后一年之内都有效，建议您提前进行英文网站的报名，最好在考前的3-6个月进行。英文报名需要在PMI官方网站注册，网址:www.pmi.org，全英文填报学历岗位、参与的PMP培训、项目经验等信息，提交申请后等待5个工作日左右对方审核通过。之后才能进行中文报名。

2、中文报名 

一般在考前2个半月左右开始中文报名，具体时间要关注外中国国际人才交流基金会网站通知，英文报名审核通过后才能到中国国际人才交流基金会网站注册并进行中文报名，中文报名比较简单，主要是填写基本信息并选择考试日期和考点，等待2天左右审核，通过后就可以在线缴费了。

注意：在PMI官网报名后，会有15%左右考生被PMI抽取进行资料审查，需要邮寄相关证明资料给PMI。

PMP报考流程

PMP考试费用为初考3900元，重考2500元。

PMP认证考试采用中英文对照的形式，英文原题在上，中文翻译紧接其下。考试题型包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。考试题量共计180道题。PMP考试形式为笔试。考试时长是230分钟。

项目管理师证书报考条件

项目管理师证书报考条件如下：

1.取得本职业助理项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。

2.具有大学本科以上学历（或同等学历），申报前从事本职业工作5年以上，担任项目管理领导2年以上。

3.具有研究生学历（或同等学历），申报前从事本职业工作3年以上，担任项目管理领导1年以上，能够管理一般复杂项目。

项目管理师简介：

中国项目管理师作为国家职业资格考试，具有广泛的认可度和专业权威性，代表了我国政府对项目管理专业从业人员资格认证的最高水平。

国家职业资格项目管理师证书已成为我国政府部门和各企事业机构组织对项目管理专业人员素质考核的主要参考因素，是对项目管理专业人员执业、求职、任职的基本要求。

项目管理师考试简介：

项目管理(Project Management)是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。

项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、制造、咨询以及诸多行业。

项目管理师国家职业资格认证是人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。

项目管理师是一种对项目管理专业人员知识、经验、能力水平和创新意识的综合评估证明，具有广泛的认可度和专业权威性，代表了当今国内项目管理专业人员资格认证的最高水平。

项目管理师证书已成为我国各企事业机构组织对项目管理专业人员素质考核的主要参考因素，是对项目管理专业人员执业、求职、任职的基本要求。

项目管理师考什么？难考吗？
项目管理师考试内容包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通与合同管理、采购管理、综合管理九大知识模块。考试科目包括理论知识、专业技能、综合评审三科。有管理基础的人都容易理解，考试的难度主要是知识量较大，必须经过一定时间的学习、消化才能熟练掌握。
CPMP项目管理师考什么内容？怎么考？
CPMP一级（高级项目管理师）考试科目分为理论知识考试(包括职业道德)和专业能力考试两大部分。理论知识主要考核学员对项目管理概念、知识体系整体的掌握程度；专业能力和综合评审主要考核学员对项目管理实践操作的掌握程度。考试题型主要有：单选、多选、计算、绘图、案例分析和论文撰写，论文需要口头答辩。
二级与一级的考试类型差不多，差异在于考查的知识不涉及多项目管理，论文不需要口头答辩。
三四级考试科目包括理论知识、职业道德、专业能力，考试题型均为选择题，全部上机考试。
详情可咨询南方精英项目管理学院。

软考信息系统项目管理师的考试要求是什么?考试范围有哪些

　　做颂迅软考信息系统项目管理师是软件水平考试中比较高级的一场考试，考试对考生的要求教育也相对较高，想要顺利通过考丰试，就要对考试有全面的了解，接下来，就请跟随的脚步语厂矛态，一起来看看吧！

　　 一、考试说明

　　 1.考试目标

　　通过本考试的合格人员具备管理府传气厚东甚诉汉哪信息系统项目特别是管理大型项目和多个项纯此目的能力，具备实施企业级项目管理的能力。

　　能够熟练运用信息系统项目管理知识体系、相关技术、技能和方法，对信息系统项目的城统欢那有飞很犯实施进行有效的管理，确右状此业际则术换继保项目在一定的约束限制下能够达到预期项目目标；能对制订的项目管理计划、项目实施的绩效、风险和成果进行有效地分析和评估；能够有效指导系去零宜统集成项目管理工程师的工作。

　　能够综合运用项目集管理（大型项目管难依道理）、项目组合管理们岁粉明、组织战略实施的集亮北卫滑降施项管知识和技能，管理复杂项目、大型项目和多项目和鱼；能够根据组织战略制定和建立组织级项目管理体系和项目集管露确室议大他理的相关标准；能够管理或领导项目管理办公室，能够为项目提供人员调配、综合采购、流程规范、战略引领、综合测试和过程改进等方面的制度、机制或环境。

　　具备高级工程师的实际工作能力和业务水平。

　　 2.考试要求

　坏右供解专门已果象各象　（1）熟悉信息化知识、信息化技术和信息系统，了解育错帮我国信息化建设的有关政策发展规划；

　　（2）掌握信息系统项目管理的知识体系、过程、方法技术和工具；

　　（3）掌握由项目、项目集、项目组合、项目管理办公室等组成的组织级项目管理体系；

　　沿律便战学（4）掌握信息系统项目集管理的知识、方法、工具和流程；

　　（5）掌握信息系统项目组合管理的知识、方法、工具和流程；

　　（6）熟悉组织流程盾裂掌零永地医酸鱼与项目管理流程改进、项目治宁轴响易境白理等方面的基本内容；

　　（7）掌握项目管理、项目集管理和项目组合管理等与组织战略的关系，能够充分利用组织战略来指导项目的实施；

　　（8）熟悉或掌握计算机系统、软件、网络、数据管理和信息系统集成知识、方法目太验企蒸药培或技能；

　　（9）熟悉信息安全相关知识与信息安全管理体系；

　　（10）了解信息系统综合测试、综合监控等方面的相关知识、方法和流程；

　　（11）了解信息系统工程监理、信息系统运行维护、信息系统服务管理等方面的相关知识；

　　（12）熟悉管理科学相关基本知识，掌握线性规划、决策论应用等相关方法；

　　（13）熟悉信息通信领域有关的法律法规、标准和规范；

　　（14）熟悉项目管理师职业道德要求；

　　（15）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。

　　 3.本考试设置的科目

　　（1）信息系统项目管理综合知识，考试时间为 150 分钟，笔试，选择题；

　　（2）信息系统项目管理案例分析，考试时间为 90 分钟，笔试，问答题；

　　（3）信息系统项目管理论文，考试时间为 120 分钟，笔试，作文。

　　 二、考试范围

　　 考试科目 1：信息系统项目管理综合知识

　　1.信息化和信息系统

　　1.1 信息系统及其技术和开发方法

　　1.1.1 信息系统基础

　　信息和信息系统的含义、特征或属性

　　信息系统的目标和构成

　　信息系统生命周期模型

　　1.1.2 信息系统的设计和开发方法

　　1.1.3 常规信息系统集樱晌成技术

　　计算机网络技术（标准与协议、网络设备、网络接入、网络设计与规划、性能指标）

　　服务器技术（体系结构、性能指标）

　　存储技术

　　数据库技术（数据库管理体系、数据仓库）

　　中间件技术

　　高可用性和高可靠性的规划与设计

　　1.1.4 软件工程

　　软件工程及其生命周期

　　软件架构（定义、模式、分析与评估）

　　面向对象的分析、设计与开发

　　软件工程的过程管理

　　软件配置管理

　　软件的质量管理及其评估

　　软件测试及其评估

　　软件集成技术与管理

　　1.1.5 新一代信息技术

　　物联网

　　云计算

　　大数据

　　移动互联

　　大型信息系统

　　1.2 信息系统安全技术

　　1.2.1 信息安全基础

　　信息安全的有关概念

　　信息加密、解密与常用算法 1.2.2 信息系统安全

　　常用信息系统安全管理的技术、设备、设施、工具和方法

　　1.3 信息化发展与应用

　　1.3.1 信息化发展与应用的新特点

　　1.3.2 信息化发展战略

　　区域信息化

　　领域信息化

　　1.3.3 电子政务

　　1.3.4 电子商务

　　1.3.5 工业和信息化的融合

　　1.3.6 智慧化

　　1.4 信息系统服务管理

　　1.4.1 信息系统服务业及发展

　　1.4.2 信息系统工程监理的概念和发展

　　1.4.3 信息系统运行维护的概念和发展

　　1.4.4 信息技术服务管理的标准和框架

　　1.5 信息系统规划

　　1.5.1 大型信息系统

　　1.5.2 信息系统的规划流程

　　1.5.3 信息系统的规划工具

　　1.6 企业首席信息官及其职责

　　2.信息系统项目管理基础

　　2.1 项目管理的理论基础与体系

　　2.1.1 项目管理基础

　　2.1.2 项目管理知识体系的构成

　　2.1.3IPMP/PMP®

　　2.1.4PRINCE2®

　　定义与结构

　　原则

　　主题

　　流程

　　工具

　　2.1.5 项目管理成熟度模型

　　2.1.6 项目管理的量化

　　2.2 组织结构对项目的影响

　　2.3 信息系统项目典型生命周期模型

　　瀑布模型

　　V 模型

　　原型化模型

　　螺旋模型

　　迭代模型

　　敏捷开发模型

　　2.4 单个项目的管理过程

　　3.立项管理

　　3.1 立项管理内容

　　3.2 可行性研究

　　3.3 项目评估与论证

　　4.项目整体管理

　　4.1 项目整体管理的含义、作用

　　4.2 项目整体管理过程

　　4.2.1 制订项目章程

　　4.2.2 编制项目管理计划

　　4.2.3 指导与管理项目工作

　　4.2.4 监控项目工作

　　4.2.5 项目整体变更控制

　　4.2.6 结束项目或阶段

　　4.3 项目整体管理的技术和工具

　　5.项目范围管理

　　5.1 项目范围管理的含义和作用

　　5.2 项目范围管理过程

　　5.2.1 规划范围管理

　　5.2.2 收集需求

　　5.2.3 定义范围

　　5.2.4 创建工作分解结构 WBS

　　5.2.5 确认范围

　　5.2.6 控制范围

　　5.3 项目范围管理的技术和工具

　　6.项目进度管理

　　6.1 项目进度管理的含义和作用

　　6.2 项目进度管理过程

　　6.2.1 规划进度管理

　　6.2.2 定义活动

　　6.2.3 排列活动顺序

　　6.2.4 估算活动资源

　　6.2.5 估算活动持续时间

　　6.2.6 制订进度计划

　　6.2.7 控制进度

　　6.3 项目进度管理的技术和工具

　　7.项目成本管理

　　7.1 项目成本和成本管理基础

　　7.2 项目成本管理过程

　　7.2.1 规划成本管理

　　7.2.2 估算成本

　　7.2.3 制订预算

　　7.2.4 控制成本

　　7.3 项目成本管理的技术和工具

　　8.项目质量管理

　　8.1 质量管理基础

　　8.2 项目质量管理过程

　　8.2.1 规划质量管理

　　8.2.2 实施质量保证

　　8.2.3 控制质量

　　8.3 项目质量管理的技术和工具

　　9.项目人力资源管理

　　9.1 项目人力资源管理基础

　　9.2 项目人力资源管理过程

　　9.2.1 规划人力资源管理

　　9.2.2 组建项目团队

　　9.2.3 建设项目团队

　　9.2.4 管理项目团队

　　9.3 项目人力资源管理的技术和工具

　　10.项目沟通管理和干系人管理

　　10.1 项目沟通管理基础

　　10.2 项目沟通管理过程

　　10.2.1 规划沟通管理

　　10.2.2 管理沟通

　　10.2.3 控制沟通

　　10.3 项目沟通管理的技术和工具

　　10.4 项目干系人管理基础

　　10.5 项目干系人管理过程

　　10.5.1 识别干系人

　　10.5.2 规划干系人管理

　　10.5.3 管理干系人参与

　　10.5.4 控制干系人参与

　　10.6 项目干系人管理的技术和工具

　　11.项目风险管理

　　11.1 风险和项目风险管理基础

　　11.2 项目风险管理过程

　　11.2.1 规划风险管理

　　11.2.2 识别风险

　　11.2.3 实施定性风险分析

　　11.2.4 实施定量风险分析

　　11.2.5 规划风险应对

　　11.2.6 监控风险

　　11.3 项目风险管理的技术和工具

　　12.项目采购管理

　　12.1 采购管理基础

　　12.2 采购管理过程

　　12.2.1 规划采购管理

　　12.2.2 实施采购

　　12.2.3 控制采购

　　12.2.4 结束采购

　　12.3 采购管理的技术和工具

　　12.4 招投标方法和程序

　　13.项目合同管理

　　13.1 合同管理基础

　　13.2 合同管理过程

　　13.2.1 合同签订

　　13.2.2 合同履行

　　13.2.3 合同管理

　　档案管理

　　索赔管理

　　违约管理

　　13.2.4 合同收尾

　　13.3 合同管理的技术和工具

　　14.信息文档管理、配置管理与知识管理

　　14.1 信息系统项目相关信息文档及其管理

　　14.2 配置管理基础

　　14.3 知识管理基础

　　15.项目变更管理

　　15.1 变更管理角色职责

　　15.2 变更管理工作程序

　　15.3 项目变更管理与其他管理要素之间的关系

　　16.战略管理

　　16.1 组织战略管理

　　16.1.1 战略与战略管理

　　16.1.2 组织战略的主要内容

　　16.1.3 战略实施过程分解

　　16.1.4 战略监控

　　16.1.5 战略评价

　　16.2 组织战略的类型和层次

　　16.2.1 组织战略类型

　　16.2.2 组织战略层次

　　16.2.3 组织战略目标分解

　　16.2.4 组织战略与项目管理

　　17.组织级项目管理

　　17.1 组织级项目管理概述

　　17.2 组织级项目管理的内容

　　17.3 组织级项目过程管理

　　17.4 组织级项目管理成熟度模型

　　17.5 组织级项目管理流程体系设计

　　17.6 组织级项目管理信息系统（PMIS）

　　18.流程管理

　　18.1 流程管理基础

　　18.2 流程分析、设计、实施与评估

　　18.3 流程重构与改进

　　18.4 项目管理流程的管理和优化

　　19.项目集（大型项目）管理

　　19.1 项目集管理基础

　　19.1.1 项目集管理标准

　　19.1.2 项目集相关角色界定

　　19.1.3 项目集经理的角色及其具有的知识和技能

　　19.2 项目集与战略一致性

　　19.2.1 项目集与组织战略的一致性

　　项目集商业论证

　　项目集计划

　　19.2.2 项目集线路图

　　19.2.3 环境评估

　　事业环境因素

　　环境分析

　　19.3 项目集生命周期和收益管理

　　19.3.1 项目集生命周期

　　项目集定义阶段

　　项目集收益交付阶段

　　项目集收尾阶段

　　19.3.2 项目集收益管理

　　项目集收益识别

　　项目集收益分析与规划

　　项目集交付

　　交付项目集收益

　　项目集收益维持

　　19.4 项目集干系人管理

　　19.4.1 项目集干系人识别

　　19.4.2 编制项目集干系人管理计划

　　19.4.3 管理项目集干系人

　　19.4.4 监控项目干系人

　　19.5 项目集治理

　　19.5.1 项目集治理委员会及其责任

　　项目集治理与组织愿景

　　项目集的批准、签署和启动

　　项目集筹资

　　建立项目集治理计划

　　沟通与签署项目集成功标准

　　批准项目集方法与计划

　　项目集绩效支持

　　项目集报告与控制

　　项目集组件启动移交和收尾

　　19.5.2 项目集组件治理与其他支持活动

　　项目集组件治理

　　项目集信息系统

　　项目集知识管理

　　项目集管理审计支持

　　19.6 项目集管理支持过程

　　19.6.1 项目集整合管理

　　19.6.2 项目集沟通管理

　　19.6.3 项目集财务管理

　　19.6.4 项目集采购管理

　　19.6.5 项目集质量管理

　　19.6.6 项目集范围管理

　　19.6.7 项目集资源管理

　　19.6.8 项目集风险管理

　　19.6.9 项目集进度管理

　　20.项目组合管理

　　20.1 项目组合管理基础

　　20.1.1 项目组合管理概念

　　项目组合管理和组织治理的关系

　　项目组合管理模块

　　项目组合管理办公室和组合经理角色

　　项目组合管理过程周期

　　20.1.2 项目组合管理过程组

　　定义过程组

　　调整过程组

　　授权与控制过程组

　　20.1.3 项目组合管理过程的相互作用

　　常见的输入和输出

　　贯穿项目组合过程的关键可交付成果

　　20.2 项目组合治理管理

　　20.2.1 制订项目组合管理计划

　　20.2.2 定义项目组合

　　20.2.3 优化项目组合

　　20.2.4 授权项目组合

　　20.2.5 规定项目组合监督

　　20.3 项目组合绩效管理

　　20.3.1 制订项目组合绩效管理计划

　　20.3.2 管理供应与需求

　　20.3.3 管理项目组合价值

　　20.4 项目组合风险管理

　　20.4.1 制订项目组合风险管理计划

　　20.4.2 管理项目组合风险

　　21.项目管理办公室

　　21.1 组成、只能和类别

　　21.2 项目管理师在组织级 PNO 中的职责

　　21.3 组织级项目管理办公室

　　21.4 项目集和项目集管理办公室

　　22.信息系统安全管理

　　22.1 信息系统安全策略

　　22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容

　　22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系

　　22.1.3 信息系统安全策略设计原则

　　22.1.4 信息安全等级保护

　　22.2 信息安全系统工程

　　22.2.1 信息安全系统工程概述

　　22.2.2 信息安全系统

　　22.2.3 信息安全系统架构体系

　　22.2.4 信息安全系统工程基础

　　22.2.5 信息安全系统工程体系结构

　　ISSE-CMM 基础

　　ISSE 过程

　　ISSE 体系结构

　　22.3PKI 公开密钥基础设施

　　22.3.1 公钥基础设施（PKI）

　　22.3.2 数字证书及其生命周期

　　22.3.3 新人模型

　　22.3.4 应用模式

　　22.4PMI 权限（授权）管理基础

　　22.4.1 PMI 权限（授权）管理基础设施

　　22.4.2 PMI 与 PKI 的区别

　　22.4.3 属性证书定义

　　22.4.4 访问控制

　　22.4.5 PMI 支撑体系

　　22.4.6 PMI 实施

　　22.5 信息安全审计

　　22.5.1 安全升级概念

　　22.5.2 建立安全审计系统

　　基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计

　　重要应用系统运行情况审计 22.5.3 分布式审计系统

　　23.知识管理

　　23.1 知识和知识管理概念

　　23.2 知识管理常用的方法和工具

　　23.3 知识产权保护

　　24.法律法规和标准规范

　　24.1 法律

　　24.1.1 合同法

　　24.1.2 招投标法

　　24.1.3著作权法

　　24.1.4政府采购法

　　24.2标准

　　24.2.1基础标准

　　信息技术软件工程术语 GB/T 11457-2006

　　信息处理 数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件我符号及约定 GB/T 1526-1989

　　信息处理系统  计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993

　　软件工程  软件工程知识体系指南 GB/Z 31102-2014

　　24.2.2生存周期管理标准

　　信息技术  软件生存周期过程 GB/T 8566-2007

　　系统工程  系统生存周期过程 GB/T 22032-2008

　　系统与软件工程  软件工程环境服务 GB/T 30972-2014

　　计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-2008 24.2.3 文档化标准

　　系统与软件工程  用户文档的管理者要求 GB/T 16680-2015

　　计算机软件文档编制规范 GB/T 8567-2006

　　计算机软件需求规格说明规范 GB/T 9385-2008

　　计算机软件测试文件编制规范 GB/T 9386-2008

　　24.2.4质量与测试标准

　　软件工程  产品评价  第 1 部分：概述 GB/T 18905.1-2002

　　软件工程  产品评价  第 2 部分：策划和管理 GB/T 18905.2-2002

　　软件工程  产品评价  第 3 部分：开发者用的过程 GB/T 18905.3-2002

　　软件工程  产品评价  第 4 部分：需方用的过程 GB/T 18905.4-2002

　　软件工程  产品评价  第 5 部分：评价者用的过程 GB/T 18905.5-2002

　　软件工程  产品评价  第 6 部分：评价模块的文档编制 GB/T 18905.6-2002

　　软件工程  产品质量  第 2 部分：外部度量 GB/T 16260.2-2006

　　软件工程  产品质量  第 3 部分：内部度量 GB/T 16260.3-2006

　　软件工程  产品质量  第 4 部分：使用质量的度量 GB/T 16260.4-2006

　　25.管理科学基础知识

　　25.1数学建模基础知识

　　25.2数据分析处理基础知识

　　25.3运筹学基本方法

　　25.4数学在经济管理中的应用

　　25.5系统管理基础知识

　　26.专业英语

　　26.1具有高级工程师所要求的英语阅读水平

　　26.2掌握本领域的英语词汇

　　27.信息系统项目管理师职业道德规范

　　 考试科目 2：信息系统项目管理案例分析

　　1.信息化和信息系统的开发方法

　　1.1信息系统及其技术和开发方法

　　1.2信息化发展与应用

　　1.3信息系统综合测试与管理

　　1.3.1测试内容和方法

　　1.3.2测试需求分析与设计

　　1.3.3测试流程

　　1.3.4测试执行与评估

　　1.3.5测试过程管理

　　2.信息系统项目管理

　　2.1立项管理

　　2.1.1可行性研究

　　2.1.2项目评估与论证

　　2.2采购和合同管理

　　2.3项目启动

　　2.4项目资源管理

　　2.4.1项目人力资源管理

　　2.4.2项目成本管理

　　2.5项目规划

　　2.6项目实施与团队建设

　　2.6.1项目绩效检查与评估

　　2.6.2项目控制

　　2.6.3项目团队建设

　　2.6.4项目干系人管理

　　2.7项目整体管理

　　2.8项目范围管理

　　2.9进度管理

　　2.10成本管理

　　2.11质量管理

　　2.12风险管理

　　2.13项目监督与控制

　　2.14变更管理与控制

　　2.15项目收尾管理

　　3.信息系统服务管理

　　3.1信息系统服务管理计划的制订和执行

　　3.2信息系统服务管理的绩效评估和持续改进

　　4.战略管理

　　4.1组织战略和组织战略管理

　　4.2组织级项目管理与组织战略

　　4.3战略管理与流程管理

　　5.项目集（大型项目）管理

　　5.1项目集收益管理

　　5.2项目集干系人管理

　　5.3项目集治理

　　5.4项目集管理支持过程

　　5.4.1项目集整合管理

　　5.4.2项目集沟通管理

　　5.4.3项目集财务管理

　　5.4.4项目集采购管理

　　5.4.5项目集质量管理

　　5.4.6项目集范围管理

　　5.4.7项目集资源管理

　　5.4.8项目集风险管理

　　5.4.9项目集进度管理

　　6.项目组合管理

　　6.1项目组合管理过程组

　　6.2项目组合治理管理

　　6.3项目组合绩效管理

　　6.4项目组合风险管理

　　7.信息系统安全管理

　　7.1信息安全管理的组织

　　7.2信息安全管理计划的制订和执行

　　7.3信息系统的安全风险评估

　　7.4信息安全管理过程的监控与改进

　　7.5信息安全审计

　　 考试科目 3：信息系统项目管理论文

　　根据试卷上给出的与项目管理有关的二个论文题目，选择其中一个题目，按照规定的要求撰写论文和摘要。论文涉及的主题包括：

　　1.信息系统项目管理

　　1.1立项管理

　　1.2采购和合同管理

　　1.3项目启动

　　1.4管理项目资源

　　1.4.1项目人力资源管理

　　1.4.2项目成本管理

　　1.5项目规划

　　1.6项目实施

　　1.7项目整体管理

　　1.8项目范围管理

　　1.9进度管理

　　1.10成本管理

　　1.11质量管理

　　1.12风险管理

　　1.13项目收尾管理

　　1.14项目绩效管理

　　1.15沟通与项目干系人管理

　　1.16企业信息系统项目管理体系的建立与维护

　　1.17企业质量管理体系的建立与维护

　　1.18项目治理

　　2.信息系统服务管理

　　3.战略管理与组织级项目管理

　　4.项目集（大型项目）管理

　　4.1项目集收益管理

　　4.2项目集干系人管理

　　4.3项目集治理

　　4.4项目集管理支持过程

　　5.项目组合管理

　　5.1项目组合管理过程组

　　5.2项目组合治理管理

　　5.3项目组合绩效管理

　　5.4项目组合风险管理

　　6.信息系统安全管理

高级项目管理师有什么作用
您好，看到您的问题一直是零回答问题且将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将来自被没收！所以我给你提几条建议：
如何做好策划方案的执行

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复建星夜族兰近些年来，在企业管理与养大营销工作中，“执行”这个词越来越多地被提及。其实化妆品行业内不缺少实用而有效的马绍吧有误间曾来纪真火策划方案。为什么很多都不成功，关键在于执行力不够，往往做到一半甚至刚开了一个头，就发现做得一塌糊涂。执行不到位，执行有偏差就是很多策划方案最终失败的症结。而对于由咨询公司所做的策划方案，企业拿到手里首先或多或少都会打一些折扣。那也就意味着，“执行”的难度将会更大。那么如何才能与咨询公司一起，将一个好的方案完美地执行下去呢？

首先教育是要确定执行的主体。因为与咨询公司合作不比自己公司，策划与执行都是由同一个部门主导控制，它牵涉到欢顾兵众士送一个内与外的分工及利益的分配。有了执行的主体才不会相互扯皮推诿。有利益的工作双方去争着做，而又累又没油水的事情都想交给对方。立白名被如果没有明确执行的主体，这些事情就不能得到协调解决。那在执行上，应该由自己公司为主体好还是由咨询公司牵头好呢？这没有一定之规，要看实际情况。如果自己公司对方案了解透彻且各方面的人才都不缺，那就由自己公司来做执行的主体是最好不过了。但如果儿药认侵穿重尼翻大和孙自己公司在各方面都有欠缺，那就应该考虑由外脑来当执行的主体。不可否认，在读呼指军方案执行过程中有有着不少的利益产生，如物料的制作、媒体的发布、场地租赁及外聘等。所谓肥水不流外人田，很多公司老板都会将这些有利益存在的工作交给自己的人来做，咨询公司的人只需指导跟进。这样就发纪川导致了执行主体的围自住皇质器发查内革煤分裂，前者是有权无责，而后者却是有责无权。并且在多数企业中，能熟悉此类工作如物料的制作、媒体的发布、场地租赁等的人才不多。老板交给他做以后，往往因无所适从而一味相信外包单位（印刷厂、摄影公司、代理公司）的话，甚至联手，在工作质著杆有激众农量、进度和费用方面都可能对公司造成更大的损失。而咨询公司因为长期从事相关工作，对各方面都很熟，并且及球志秋可以拿到较低的折扣，所以在工作质量、进度和费用控制等方面都可能有更好的表现。

在执行口督解主体确定好以后，更重要地是要理出执行方案的思路出来。有了执行思路，就等于为执行的成功提供了一倒个保障。不同的方修案会有不同的执行思路。但万变周不离其宗，它可以总结归纳为：一杆子到底。分解细化，注重细节。分工合作，专人专责，及时反馈，团厂条色握视被害及时调整。

一、所谓一杆子到底，就是要求负责人对所负责的工作全程监控，属身被值究犯商并落实到最基层的工款析己今原景专准作成果。当我们是以咨询公司为方案的执行主体是，就要对对方的的项目总监作出这样的要求，并以制定相关的措施来固化，可以制定项目总监成果负责制。比如在方案执行过程中的每一个环节每一个成果，细化到哪怕是出一个菲林、做一张会员卡，都需要项目总监签字确认，并凭这些成果签字来兑现项目进度款。如果对方在哪个环节出了纰漏，或是哪项成果没有做好，责任在哪方将一目了然，那我们就有依据对其做相应的处罚。有了此类措施的压力，项目总监就不得不对整个方案执行中的各个环节进行全程跟进，而保障了方案执行的质量与进度。“一杆子到底”不单是对项目总负责人的要求，也是对项目各项工作负责人的要求，才能起到更好更大的保障作用。



二、分解细化，注重细节。一个好的策划方案面它诞生之时，都只是一个概念。就算在其成形之初和确定以后，也往往很空泛，令人不知从何落手。这就要求我们要将其具体化，转换成可以执行的计划。而要将概念转换成计划，关键在于分解。我们应该要求咨询公司将方案中的想法分解成一个个可以看得见摸得着的目标与做法。比如在方案中确定要举办一个从美容院顾客中推选美丽使者来做我们品牌代言人以达到宣传与促销的目的，这是个不错的想法。但是我们要将这想法实现就需要不断地分解细化。要实现这个想法，可分为前期宣传准备、中期组织推进、后期执行提升等阶段。而宣传如何做，要准备些什么，该怎么样组织，需要什么程序，怎样给终端培训，又怎样集中活动等等各项各项工作就如此这般地分解开来，才会形成可执行的计划。同时分解又是一个关乎到策划执行成败的关键性步骤，需要双方的共同参与。在对项目目标进行分解的同时，集合市场人员与经销商的共同智慧，能够对咨询公司提出来的想法有个直观检阅，不好的及时调整，好的更加强，能让方案的执行更有效更到位。



三、分工合作，专人专责。任何事情都不是一个人可以完成得了的，策划工作更是如此。它牵涉到不同的部门、不同的人员、不同的地区，不得不说是一个复杂的工程。这就需要众人的分工合作。将上一步骤分解细化的工作，落实到各部门落实到各人。企业与咨询公司既有不同的分工，更要有高度的合作精神。笔者看到过不少相关的例子，在方案执行过程中出现一些问题时，双方不是共同努力去想办法解决，而是第一时间推卸责任、互相指责，导致项目停顿甚至失败。要克服这个问题，就应该严格实行专人专责。哪个环节哪个成果出现偏差，都有人出来负责。只要有明确的人来负责，他自然会去想办法或是请求别人合作来解决，而不是站在那里指责他人。



四、及时反馈，及时调整。再怎么精密的头脑也有想不到的地方，再周全的计划也会有疏漏。所以不管是如何细分的计划，也会在执行中遇到各式各样的问题。我们在遇到问题的时候，应该平静对待，因为这是很正常的事情。不能因为计划的某点不可执行，就对整个计划全盘怀疑，怨天尤人消极对待。我们有必要在项目执行过程中建立这样一个信息反馈机制，让基层的员工可以将执行中碰到的问题及时反应到决策层，以便以时调整而使策划的推进更顺利更有效。



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