工程项目管理办法

工程项目管理办法

　　项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。下面我准备了工程项目管理的办法，提供给大家参考!

　　一、确立完善的项目管理体系及项目管理目标

　　项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修。

　　
1、业主方项目管理的目标和任务

　　业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。

　　
2、设计方项目管理的目标和任务

　　设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

　　
3、供货方项目管理的目标和任务

　　供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

　　供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

　　
4、施工方项目管理的目标

　　由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

　　一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的.管理目标和企业文化。建立高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。营造一个积极的工作氛围，保证项目目标的实现。

　　二、项目管理中的协调工作

　　“协调”是建设项目管理的一项重要内容。质量技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流;项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间(简称各子系统间)传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。

　　三、项目管理中的质量控制

　　建设工程项目的质量控制，需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立和运行工程项目质量控制体系，落实项目各参与方的质量责任， 通过项目实施过程各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，在政府的监督下实现建设工程项目的质量目标。质量是指一组固有特性满足要求的程度。就工程质量而言，其固有特性通常包括使用功能、寿命以及可靠性、安全性、经济性等特性，这些特性满足要求的程度越高，质量就越好。

　　质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列工作。组织必须通过建立质量管理体系实施质量管理：其中，质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映;在质量方针的指导下，制定组织的质量手册、程序性管理文件和质量记录;进而落实组织制度，合理配置各种资源，明确各级管理人员在质量活动中的责任分工与权限界定等，形成组织质量管理体系的运行机制，保证整个体系的有效运行，从而实现质量目标。

　　施工质量控制是工程建设质量管理的最重要一环， 质量是一个复杂的系统， 涉及到许多生产要素， 某一个要素出问题， 就会影响质量。许多人认为我方在施工质量控制中并不重要， 但从本工程可以看出， 监理和施工单位的管理人员虽均在现场， 但工程质量问题仍不时发生， 这就要求我方项目管理人员应具有较强的专业知识能力去发现问题并协调督促进行整改， 以保证项目质量体系的顺利运作。

　　四、工程进度控制

　　由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。工程进度控制的主要内容包括：对工程施工总周期(施工合同日历天数)目标进行具体的论证与分析;编制工程施工的进度计划;编制其它配套进度计划：监督工程施工进度计划的执行;施工现场的调研与分析。

　　同时，工程进度控制是一个不断进行的动态控制的过程，从工程开始，工程进度呈现出了运动的轨迹：当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。此时应比较和分析产生偏差的原因，确定调整措施，再修订原进度计划，从而有效地控制工程进度。

　　五、项目成本控制

　　工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。二是全面成本控制原则。三是动态控制原则。四是责、权、利相结合原则。那么工程项目成本控制的内容有那些呢?它包括：第一，分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。第二，确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，第三，考虑各个项目的可能支出。实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。第四，进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

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工程项目计划管理办法?
工程项目计划管理办法有哪些？下面中达咨询为大家详细介绍一下，以供参考。
1.施工生产计划管理制度A、工程进度计划⑴根据公司地产发展计划,由地盘编制各工程总进度计划,工程部审核后,报请公司主管副总经理批准后实施。⑵根据批准实施的工程总进度计划,由地盘编制年度工程进度计划,工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制,并于每月28日上报工程部,作为对地盘完成情况考核的依据。⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议,检查月度计划完成情况,并布置下达次月生产计划。⑸为确保月度工程计划的实现,地盘必须建立月、旬(或周)生产会议制度,编制和检查旬(周)进度计划,必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。⑹工程完成后,由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。B、工程统计⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和工程月报,并于当月25日上报工程部。⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报,报公司领导。C、计划的控制和保证⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件,按发展计划下达到地盘。⑵材料设备由物资部统筹安排,按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。⑶地盘应根据::施工组织设计要求,经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。⑷工程部每周视察地盘至少一次,深入现场了解施工实际情况,特殊情况可不定期召开现场碰头会,及时发现问题,及时解决问题,督促地盘全面完成生产计划。
2.工程审批制度A、物资采购计划⑴物资采购计划包括的内容:序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后,即进行订货,由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作,杜绝不良现象发生。⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研,订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使用→结余材料清点→地盘材料清点→地盘材料管理人员上报处理方案→物资部报批→结余材料处理。B、工程款⑴工程款支付的基本原则:支付工程款应控制承判合约总额,根据进度执行情况,不能提前或超额支付;及时掌握加款项目和减款项目的动态变化情况。⑵工程款的支付程序:分包商提出申请→负责管理该分包商所负责施工项目的主管审批→地盘经理审批→预结算审批→工程部经理审批→财务部经理审批→主管副总经理审批→到出纳处收款。C、对保修期满的项目,由工程部牵头,了解物业公司以及小业主的使用情况,将遗留问题处理完毕后,经主管副总经理批准后,通知财务部付清余款。D、大临设施审批制度工程开工前,地盘根据施工大纲和施工组织总设计计划,在施工总平面中具体确定各项临时设施的位置、平面尺寸、朝向开间尺寸等。⑴大临设施的总平面布置的要求。总平面布置要求紧凑、合理、节约。道路要环通;水电、煤气、通讯等各种管线(明管或暗管)均要排列整齐;管道、线路走向最短、最安全、最经济;不影响永久建筑的施工。
⑵列表逐项说明大临设施的各项要求。包括:序号、名称、建筑面积、结构形式、预算单价、完成时间及具体负责人等。⑶大临设施规划的审核程序。地盘做出大临设施规划→送工程部审核→主管副总经理审批→报政府消防部门审批→返回地盘执行→送工程部、物资部备案。
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企业工程部项目管理制度怎么定？具体详细些
工程项目部管理制度 　　工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。 　　一、 工程项目部工作内容： 　　
1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 　　
2、组织实施招投标，协助签定施工合同； 　　
3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 　　
4、制定并实施工程部管理制度。 　　二、 工程项目部日常工作制度 　　
1、工程部组织制度 　　①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制； 　　②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。 　　
2、工程部会议制度 　　①工程部实行定期现场办公室制度（怡和?星国际项目定在星期五上午8：30）与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议； 　　②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度（暂定星期五上午9：00），班前会制度（星期一至星期五早8：00）不定期专题会议制度。 　　③积极参加监理例会制度（星期一下午3：00）及不定期监理例会。 　　
3、检查制度 　　①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元（特殊情况或有其它工作除外）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9：00），组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收； 　　②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认； 　　③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制； 　　④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 　　三、 工程部岗位责任制 　　
1、工程部经理岗位责任制 　　①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导； 　　②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系； 　　③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款； 　　④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查； 　　⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会； 　　⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。 　　⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。 　　
2、专业工程师岗位责任制 　　①工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导； 　　②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理； 　　③组织项目施工审批所需资料； 　　④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款； 　　⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核； 　　⑥组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作； 　　⑦组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整； 　　⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成； 　　⑨组织起草变更、签证文件； 　　⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。 　　
3、工程部文件资料管理制度： 　　① 公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位； 　　② 合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要； 　　③ 设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师； 　　④ 专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位； 　　工程项目部考核制度 　　一、奖励制度： 　　（一） 嘉奖（A类）： 　　奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放； 　　1． 对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的； 　　2． 工作中表现突出，创造优良成绩的； 　　3．工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的； 　　（二） 记功（B类）： 　　记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节约成本均在5000—10000元以内者） 　　1． 提出合理化建议，节约建设成本成效显著者； 　　2． 杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的； 　　3． 提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的； 　　（三） 记大功（C类）：（节约成本均在10000元以上者） 　　记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。 　　一、 处罚制度： 　　（一）警告类（A类）： 　　情节较轻者给予警告处罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报； 　　1． 不服从部门经理的领导，以各种理由推脱领导安排的工作，推诿应承担的责任； 　　2． 消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的； 　　3． 不按本部门规定参加例会及其他会议的； 　　4． 对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的； 　　5． 不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的； 　　（二）记过类（B类）： 　　记过类处罚每次扣除当月薪金200元至800元，全公司通报批评； 　　1． 不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的； 　　2． 超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的； 　　3． 未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的； 　　4． 在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的； 　　5． 个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通过部门经理或其他人发现的； 　　6． 对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规定时间完成但不及时上报的； 　　7． 半年内受到警告类处罚三次以的； 　　（三）留岗查看（C类）： 　　留岗查看处罚：情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间停发个人薪金，且对全部损失进行赔偿。全公司通报批评。 　　1． 不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的（特殊情况除外）； 　　2． 工程整改两次以上仍不能验收通过的（特殊情况除外）； 　　3． 未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的； 　　4． 工作过程中，过失泄露公司机密的； 　　5． 工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施工材料浪费严重，或发现施工人员的浪费现象不制止的； 　　6． 半年内受到记过类处罚两次以上的； 　　（四）开除（D类）： 　　开除类处罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并承担全部损失。 　　1． 未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重大损失或人员伤亡的； 　　2． 接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的； 　　3． 故意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的； 　　4． 留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研究决定不予留用的。
工程项目部管理制度有哪些？

1、工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；工程部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议；

2、要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查。

注意：

1、工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；


2、组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定；主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；组织参与施工组织设计、施工方案审查。将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

如何加强项目部对工程分包的管理
一、教育选择优质分包单位，严格审查资质条件。首先是认真审查分包单位的硬件，强化事前控制，保证专分包队伍的“合法性”。合格的分包单位必须具备有效营业执照、资质证书、安全生产许可证，法人代表资格证书等；

二、要求分包单位按分包工程的要求配备相应的施工管理组织机构、安全生产领导小组名单，安全员和工程所需的特种作业人员名单，并审核是否满足要求，并进行报审备案；

三、要求分包单位保证进场的特种设备、施工机具、安全防护用品、安全用具、用电设备必须能满足安全施工、环保的要求，审核是否具有有关部门出具的合格检验报告，做好有药随味房话米关设备的进场验收、报审备案手思斗反染察任临掉测乱系续。

四、不使用资质似收既与房视丰挂靠的分包队伍，杜绝转包、半降次或持娘利顾生也兴重复分包现象的发生。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位，禁止分包单位将其承包的工程再分包。



土建工程中项目管滑配年振季注理措施?


对于土建工程的项目管理过程而已下检记察土油言，保障项目的整体进度非常重要，这是让项目的施工过程安全、有序、高效得以展开的基础。不少项目管阶投铁理中都会忽略对于进度的调控，很多工程结点都没有落实到位，这极大的影格固响了工程的施工效率。在土建工程的项目管理中，首先需要落实的就是对于工程进度的合理控制，这样才能够让工程的施工质量与施工效率都有所保障。
对于工程质量的管理
对于工程质量的管理毫无疑问是项目管理中的重点，这也是整个项目管理过程中的一项充指化与号非核心内容。对于工程质量的管理应当渗透到项目管理的整个阶段。前期的设计工作一定要落实到位，并且要保障各项设计的规范合理。施工中所乎混帝杂移施工质量的控制也很重要，这样才能够让项目的安全性与稳定性都有所保障。
对于施工安全审态北毛的管理
对于施工过程的安全管理同样是项目管理的一个只读四室什音击别探重要方面，只有施工安全有保反障才能够让项目更好的得以推进。很多项目管理人员都会忽略对于施工安全的控制，维高半思乙几养维温前从很多不规范的施工行为频繁产生。这些行为一旦堆积很容易造成安全事故或者安全隐患支肥。一旦事故酿成或者爆发这不仅会带来很大的人员伤亡与财务损失，这也会直接影响整个项目的工程质量与经济效益。因此，做好施工过程的安全管理很有必要。
土建工程项目管理的策略
1.做好施工材料的灵活调配
土建工程项目管理想要更高效的得以展开，这应当遵循相关的管理原则与管理策略，其中很重要的一点便是做好施工材料的灵活调配。项目管理人员要根据工程进度随时更新材料供应表，对于雨松序座官茶需要的施工材料与施工设备要尽快落实到位，这样才不会影响到正常的工程进度。此外，对于施工材料与施工设施的质量控制也非常重要，施工材料进场前必地诗氢短县六司须接受严格的检验，施工设备也要核查其性能以及相关参数。只有保证材料与设备的质量才能酒贵线够让整个项目的施工质量得到良好矛洲良控制，这也是项目管理的重点所在。
2.保障项目施工质量
保证项目的施工质量是项目航管理的核心所在，想要实现这一管理目标，可以从如下方面做出完善。首先，项目质量控制应当落实到项目的全过程，无论是设计阶段还是工程造价阶段乃至后续的施工过程，这些都会对于项目的质量构成影响。另一方面，做好施工人员的培训非常重要，这是提升施工质量的根本帝的种致了某给预低所在。要让施工人员严格按照相关的工艺流程进行施工作业，这样才能够保障施工过程的规范样假肥步有序，这也是提升工程质量的方法所在。
3.控制工程展开进度
控制工程的展开进度在实际项目管理中是很重要的一个影响因素，这也是项目管理应当时刻关注的一点。一方面，项目管理人员在施工前要制定严密且规范的工程进度表，要对于整个施工过程有良好的规划，这是保障施工进度合理控制的基础。另一方，要加强对于进度表的实施能力，不能随意突破工程结点，要严格按照工程进度表来执行。这样才能够保障整个施工过程规范有序且高效的进行，也是提升项目管理质量的策略所在。
4.加强施工现场的安全监督
加强施工现场的安全监督非常重要，如果施工安全得不到保障，其他内容都不再有探讨的必要。要加强对于全员的安全意识教育，要让施工现场的所有人员都树立安全第一的基本理念。同时，要深化对于施工人员的安全培训，不仅要加强他们的安全意识，也要让他们掌握各种安全施工的方法与技巧，这样才能够避免各种安全事故的发生。结语：提升项目管理的质量与效率有很多值得参考的措施，管理人员首先要具备项目全方位管控的意识，对于施工过程的质量、进度、材料以及施工现场的安全都要有全面控制。这样才能够让项目安全、稳定、有序的展开，并且保障项目的工程质量。

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