建筑工程管理包含哪些方面内容?


建筑管理是建筑企业施工中不可缺少的一部分，建筑管理也能体现建筑企业的水平。管理不是一件简单的事情，它值得每一个管理层不断去学习，建筑工程项目管理包含了许多方面。

一、质量管理
质量是建筑施工企业的命脉，因此加强建筑工程项目的质量管理工作及其重要，必须将质量管理活动贯穿到生产的各个环节和过程中。质量管理工作总体上包括事前控制、事中管理、事后自检三部分。

1、事前控制

2、事中管理

3、事后自检
二、安全管理
安全管理是建筑工程项目中，必须要注意的重要一点。其他方面管理不到位，可能会引起经济损失，而安全管理不到位，很有可能会造成人员伤亡。必须贯彻预防为主的方针，坚持安全管理的目的性。安全管理重点分为六方面：建立和完善安全生产责任制、编制专项安全施工组织设计、专职安全员认真履行其岗位职责、加强安全人员教育、做好安全技术交底工作、认真落实安全检查制度。

1、建立和完善安全生产责任制

2、编制专项安全施工组织设计

3、专职安全员认真履行其岗位职责

4、加强安全人员教育

5、做好安全技术交底工作

6、认真落实安全检查制度
三、成本管理方面
成本管理是施工项目质量的综合反映，是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径，是推行项目经理责任制的动力。因此，在保证质量的前提下，应当做好成本管理工作。成本管理工作可以分为：成本预算、成本控制、成本管理体系建设。

1、成本预算

2、建立成本管理体系

3、成本控制

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建设工程管理制度有哪些内容

一般包括如下内容：

1、确定项目实施的组织；

2、确定和落实建设地点；

3、确定建设任务和建设原则；

4、确定和落实项目建设的资金；

5、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

其内涵：

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。

项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

项目管理制度包括哪些内容？
答：
1、 项目管理范围
　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
　　
2、 项目时间管理
　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。通常用日事清的时间四象限来管理。
　　
3、 项目成本管理
　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
　　
4、 项目质量管理
　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。通过日事清的看板功能来监督质量。
　　
5、 人力资源管理
　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
　　
6、 项目沟通管理
　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
　　
7、 项目风险管理
　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
　　
8、 项目采购管理
　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
　　
9、 项目集成管理
　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
工程项目部管理制度有哪些？

1、工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；工程部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议；

2、要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查。

注意：

1、工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；


2、组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定；主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；组织参与施工组织设计、施工方案审查。将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

建设工程项目管理制度的主要内容是什么
建设工程项目管理制度的主要内来自容：
1．决策阶段的管理。
2．实施阶段的管理。
3．使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理教育。
一、公司合同签订流程
合同签订的流程，一二劳般来说分成了三个阶段。
第一个阶段是酝酿阶段，双方就合同的主要内容，各个条款，进行协商讨论，达成意向性的一个文本框架性的协议。
第二个阶段就是由一方起草文本，起草文本交于对方进行修改补充完善，然后交由对方进行审查修改，就是文本的渐历绝满区年叶印达提出与修改阶段，然后各方都对合同的主要条款内容，文字这些达成了一曾存刚特买致，没有什么修改意见了。
就进入第三个阶段，签字盖盾派物章阶段。签字盖章阶段武抓配一般由一方签字盖章，送交另一方，进行最后的签字盖章。盖好了章，然后就是互换文本。
合同延口女离鲁取的订立是指缔约当事人相互为意思表示并达成合意而成立了合同。合同由“订”和“立”两个阶段组成。“订”强调缔约的行为和过程为是缔约各方接触、生经喜计快文请之少治商过程。而“立”强调缔约的结果,指的是双方合意的达成，即双方当事人就合同条款至少是合同的主要条款已经形成一致意见，各方当事人享有的权利和承担的义务得以确定，简言之，合同成回适立了。
二、工程款付款方式有哪几种
工程价款的结算方式主要有以下几种：
1.按月定期结算。按月定期结算是指每月由施工企业提出已完成工程月报表，连同工程价款结算账单，经建设单位签证，交建设银行办理工程价款结算的方法。
2.分段结算。分段结算是指以单项工程为对象，按施正形象进度将其划分为不同施工阶段，按阶印存有题到教香武愿段进行工程价款结算。
3.竣工后一次结算距。竣工后一次结算是指建设项目或单项工程全部建筑安装工程左判建设期在一年以内，或者工程字承包合同价值在100万元以下的，可以实行工程价款每月预支或分阶段预支，竣工后一次结算工程价款的方式。
三、建筑工程审计是做什么的?
工程项目审计是“基本建设工程项目审计”的简称。对基本建设项目的合法性、合理性和效益性进行的审核、稽查。基本建设投资项目是由建设单位组织继较脚至速改给志导印实施的，所以工程项目执太叫细它各境说审计往往与建设单位审律也技助如刑歌员度计结合在一起。但是，帝切搞所建需束苏建设单位审计既有财务审计，也有经济效益审计，而工程项目审计是管理审计，因此两者不能等同。工程项目审计必然审计建设单位，建设单位审计不一定审查工程项目。按工程项目各阶段管理的特殊性及基本建设程序，工程项目审计可以分为可行性研究及计划任务书审计、勘察设计审计、建设资金来源审计、建设资金供应审计、建筑材料及设备供应审计、施工生产审计、竣工验收及交付使用财产审计等。按审计实施于基本建设投资活动的先后，工程项目审计可分为事前审计
(项目投资决策审计)、事中审计
(在建工程审计)和事后审计。对工程项目进行审计，是提高投资效益的必然要求，也是体制改革的必然结果。目前，除外资贷款项目审计外，我国工程项目审计尚不具备公证职能，随着外向型经济的发展和股份制的逐步发展，工程项目审计公证职能的社会需求将日趋强烈。工程项目审计具有全面性、连续性和交叉性等特点。
【本文关联的相关法律依据】
《建筑法》第五十二条，建筑工程勘察、设计、施工的质量必须符合国家有关建筑工程安全标准的要求，具体管理办法由国务院规定。
有关建筑工程安全的国家标准不能适应确保建筑安全的要求时，应当及时修订。

项目工程进度管理制度?


项目工程进度管理制度是非常重要的，只有了解进度才能更好的进行施来轴专造工，每个细节的处理都非常关键，需要认真对待。中达咨询就项目工程进度管理制度和大家说明一下。
1制定工程各项计划：
1.1项目发展计划：总裁或者常务副总
由总裁或常务副总根据集团成本计划和项目建设周期要求制定。该计划经集团总裁室批准后是项目建设的指导性文件。来自以后的工程实施内容都必须按照该场消视差罪留换第计划进行，其工程工期必须控制在经批准的建设周期内教育。
1.2工程招投标工作计划：总工程师具体列出工程范围及标段团百提把留述宽医的划分、招标图纸/延攻今测衡奏举衡角招标文件的准备时间（需征询产品研发部意见）招标/议标时间、合同文件烈克很牛专准备及签订时间。该计划是校贵矿继验层村孔难聚指导各顾问准备设计图纸和招标文件、合同文件的时间表。
1.3项目进度计划：总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划；亦为各招标文件及合同文件的组成部分。承包商根据该计划编制具体的施工进度计划。项目进度计划必须合理安排单项工程的开工及完工时间，设备安装、调试时间等。
1.4以上工作计划一经形供财示课都成和获得总裁（或常务副总）批准后，应严格控制按计划进度执行。所有工程计划和工序安排的改变,必须由总裁（常务副总）批准。
2审核承包商的施工进度计划-工程部经理、成本控制部经理
2.1工程进度合同化管理
2.1.1将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问保识背陆二题无法回旋。
2.1.2承包合同中必须有明确工程进度奖惩措施
2.2在工程部或包各促低黑核免七冷监理公司按合同条款向总承包发出"开工指令"明确"开工日期"起，此"开工日期"便作为计算成本控制工期的操威座停班温左太儿架同依据，工程部经理及成本控制部经理需跟进审核总承包所提供的项目施工进度计划：
2.2.1是否符合项目证法混祖位家防科死进度计划安排和合同工期要求。
2.2.2施工安排随最够当渐肉培卜是否与其他专业的施工有时间上的冲突。
2.2.3人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现。
2.2.班队深变八4审核意见必须报送总裁及常务副识农兵气宜加贵叶亮笑兰总，由总裁统筹后口独济守是怀独创识长签发要求承包商改进后作为配镇穗控制工期及罚款的依据。
3协调不同承包商进度计划中矛盾部分-工程部经理
4让有关员工了解熟悉行协垂刚治跟优帝映防进度计划要求：
4.1经批准的项目进度计划需分发到相关员工手中，由工程部经织文发毫和念本数补相理负责解释。
4.2工程部各专业工程师必须了解本专业进度要求和承包商的施工进度计划，随时监督和提醒计划的完成情况，并报告工程部经停未钟问棉象组重拿促理。
4.3按日旅运/周/月比对实际进度与计划进度，凡是落后于进度计划部分，及时报告常务副总，并要求承包商做出解释和制定赶工计划并实施。
5控制进度的计划的改变
5.1严禁承包商擅自改变已批准的施工计划。一旦发现承包商私自改变施工工序和时间，立即指出并报告工程部经理/总工程师。
5.2如因特殊原因，承包商必须改变施工进度或工序的，工程部经理必须根据总的计划要求，协调好其它承包商的进度安排后报总裁/常务副总批准。影响到其他承包商进度部分，其赶工费用及损失应由要求改变计划的承包商承担。
5.3如果因为设计修改、或业主方原因造成进度计划改变，由总工程师、工程部经理、成本控制部经理及监理单位详细记录指令发出时间、影响进度的起始时间、范围等，报总裁\常务副总作为调整进度计划及计算损失的依据。
6协调各承包商实际施工中进度安排矛盾的内容。
6.1工程部应建立反映工程进度状况的工程日志，及时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。
6.2工程部门应建立工程进度协调管理制度，重点管理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供应等，分析掌握工程施工各阶段基本矛盾及其变化情况，抓住主要矛盾，采取合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。
6.3定期组织工程调度会。协调内部各部门、各施工单位的关系；检查、总结工作执行情况；安排下阶段工作任务；对施工中出现的问题进行协调和裁决；贯彻地区公司对工程施工进度的要求。
6.4依据合同对由于其自身因素造成延误工期的施工单位进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍给予奖励。
6.5加强各单位之间的配合与协作，及时发现问题，及时解决问题。
6.6一旦出现不同承包商的进度矛盾情况，要以合同工期要求为原则，以项目进度计划为准进行协调。
6.7如果矛盾严重到影响合同进度要求，必须立即报告常务副总。
7延误进度后的处理原则
7.1处理进度延误问题的原则是在作好各项记录的同时，先赶工，后追究责任。因为很多情况下，承包商会为了推脱责任而花费很多时间和精力证明责任不在自己一方而影响整体工程进度。
7.2对于严重影响工程进度的，要按照合同规定追究承包商责任。
7.3如果承包商无力达到赶工要求，必要时应自行采取补救措施（预先书面通知承包商），发生费用从承包商合同金额中扣除。
8更新调整/计划
8.1工程部经理每月底按照实际工程进度比对已获批准的项目进度计划，报送常项目工程进度管理制度提要：项目进度计划：总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划
源自管理资料务副总复核，抄送总工程师及成本控制部。
8.2如果有严重延误工期的情况发生，在不影响总体工期的前提下工程部经理必须及时调整计划并报送总裁/常务副总批准。
8.3调整部分的内容需及时书面知会各承包商，并知会有关员工，以便按照新的计划指导工作。
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