试论述一个完整的培训管理系统应当包括的四大阶段。
【答案】：一个完整的培训管理系统应当包括以下四个阶段：
　　（1）培训管理的第一个阶段是培训需求分析与培训计划制订。任何一项培训活动都应当做好前期调查和培训需求的评估工作。只有认真做好培训规划，形成明确的培训目的，确定清晰的、可衡量的培训目标，组织才能衡量自己在培训上投入的人力、物力、时间、经费等是否得到了合理的回报，从而不断提高培训的有效性。
　　（2）培训管理的第二个阶段是培训计划实施。在这一阶段，培训工作的重点是按照培训规划或事先拟定好的培训计划，采用适当的步骤和方法，选择恰当的培训形式，为受训者营造一个良好的学习环境，从而帮助他们尽快掌握相关的知识、技能以及工作方法等。
　　（3）培训管理的第三个阶段是培训成果转化。培训的最终目的显然还是促使受训者将在培训过程中学到的知识、技能、方法等运用于日常工作过程之中，真正产生提高生产率、改善产品或服务质量、改善员工个人以及组织绩效。
　　（4）培训管理的第四个阶段是培训效果评估。对培训项目进行评估的方法有很多，既包括对培训产生的实际效果所进行的评估（如对受训者的工作差错率、生产率、产品或服务质量等所产生的影响），也包括对培训投资的回报率（即成本与收益之间的关系）所作的评估。
培训体系搭建步骤和方法

一、人
最重要的就是人，包括培训管理队伍、内训师队伍、专家队伍，当然还包括外部培训师。人是培训体系的核心，也是一个企业能把培训做好的关键。

1、培训管理队伍是企业培训运转的关键，是培训项目策划、运营、落实的中枢。从公司层面到各专业条线，都需要懂培训，能够了解培训需求，积极设计落地项目，推动培训执行的中坚力量；

2、内训师队伍决定了企业培训的高度，好的企
业必须要有一支内训师队伍，能够总结经验、传递价值、解决问题。选拔培养一批有活力的内训师，对于培训能贴近业务一线是非常重要的操作；

3、专家队伍是对于培训内容提升的内部支持，他们熟悉公司，对专业有研究，对于骨干和核心人员的培养，能够有专业指导；

4、外部培训师要建立一个师资库，可以有一个长期合作的优质培训师，合作顺畅，不断磨合的。
二、课
光有内训师，没有课是万万不行的。那么需要内部开发课程，外部购买课程，建立一个完整的课程库和课程管理体系，不断更新迭代优化。
激发内训师开始是重中之重，让他们发现问题，解决问题，这个课是最接地气，最好用的。
三、系统
系统是把人和课串联起来的保障，包括培训策划，培训实施，培训评估，培训激励等等，具体系统看不同企业的情况，不需要按部就班，结合人员和实际即可。

国有企业如何建立培训与开发体系
在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：

1、 明确企业培训的定位
在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。
2 、明确企业培训的目标
◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点；
◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；
◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；
◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。
培训体系建设
第一阶段

1、 制订并完善培训管理制度
根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。

2、 建设培训管理团队
成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。
3 、组建内部培训师团队
制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。
第二阶段
1 、完善培训课程体系
重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。
引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。
2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训
3 、做好培训项目的策划和宣传工作
任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。
第三阶段
做好培训效果评估改进工作
为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。
也可找相关的培训机构帮忙诊断，针对贵公司的问题提出建议的课程，帮助贵司建立完善的培训体系。
诚伟公司拥有大批一流而稳定的专业咨询师队伍及配套服务人员，技术顾问力量雄厚，所有顾问师均是从各行各业的工作中成长起来的，具有丰富的现代企业品质管理实践经验并全部拥有国内或国际注册审.
人力资源六大模块 概述
一、人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪，也是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成
二、招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题
三、培训和开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题
四、绩效管理：不同的视角，不同的结局
五、薪资福利管理：补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一
六、劳动关系：实现企业和员工的共赢，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

管理信息系统开发的项目管理
实行项目管理，规范其组织模式和管理过程对于保证管理信息系统的开发成功很重要，但更重要的是管理过程中的质量控制及协调工庆歼芹作，这是控制开发成本、提高开发效率和保证开发成果质量的有效手段。
　　管理信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。
　　1项目管理的组织模式
　　管理信息系统开发可以是企业管理信息系统的权术响任想七负被式置之开发，也可以是为实现企业某一管理职搞里备引微景争权示誉毕能而进行的一个单独的开发项目。对于前者，需成立企旧型封亮站普算值乐业的项目委员会，委员会下设项目管理组、项目评审组和项目开发组；如果是后者，则可以根据职能所涉及的范围，召集相关部门人员成立开发项目组，项目组中分设系统开发小组和项目评审小组，由项目负责人进行统一管理和协调。
　　项目管理负责人可以为多人，由职能部门和信息部门管理人员来自组成。主要职责为：拟定项目管理的进度安排；组织项目阶段评审；协调整体开发工作；对项目管理采取优化措施。
　　项目评审小组教育一般由企业技术专家组成。主要职责为：对项目的需求分大和远名个析进行评审；对系统选型和开发计划进行评审；对系统开发进行阶段性评审；对项目总结报告进行评审。
　　开发项目组有开发技术人员构成。主要职责是：根据项目负责人的安排具体负责项目的软件开发工作；项目结束后提交开发成果并形成技术文档。
　　2管理信息系统项目管理过程
　　一个完整的管理信息系统开发项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。从具两短重体的项目执行过程上来讲，项目管理可分为项目的里丰练项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收六个步骤。
　　2.1项目授权
　　在管理信情肉失批息系统的开发要求提出后，需要确定开发项目管理的责任者，由其负责项目的可行性分析、需求评估，并进行项目开发的总体规划和管理与质量控制等，即将项目开子算停批轮浓力巴发与管理的权限授予某一部门。一般而言，如果是针对企业的某项管理职能而进行的系统开发，应由具备此项管理职能执行能力的部门来负责；若是企业的总体管理信息系统开发， 设为首页 这应阻由成立的项目管理委员会负责。
　　2.2需求分析
　　需安求分析可分为三个过程：
　　1）可行性评估：量练采李什志井陆根据项目所期望达到的目标，明确项无侵适菜目开发所需要投入的企业资源，并从企业现行的管理方式和理念、人力资源、技术支持等方面考虑，确定项目开发成果能否被赵更报氧裂朝指胡妒触盾使用者接受，能否促使工作流程的合理化，提高工作效率，降低企业管理运行成本。
　　2）需求评估：对管理信息系统开发的整体需求挥角远状级和期望做出分析和评估护，详细考虑需求的实现方式，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，对系统的信息标准进行统一确定，已评唱那还绍烈亚走一并据此明确管理信息系统项目成果的期望和目标。
　　3）项目总体安排：对管理信息系统开发的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划。
　　2.3项目选型
　　在明确了项目的期望和需求后，项目选型阶段的主要工作就是为开发选择合适的软件系统和硬件平台。在项目选型阶段的主要管理工作是进行系统选择的风险控制，包括正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价软件系统和硬件平台的功能及价格、技术支持能力，充分考虑系统维护和后续开发等因素。
　　2.4开发计划制定与实施
　　在项目策划时，要充分考虑具体开发人员对开发过程的意见，项目开发的负责人应当协同开发人员进行尽量精确的对开发过程情况的估计。开发计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解通过项目管理软件工具来进行规划改让和管理，以利于进行同步修改。
　　2.5项目评估及更新
　　项目评估及更新阶段的核心是项目管理控制加入收藏，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新贯穿于系统开发的全过程。在项目评估及更新阶段常用的方法有：
　　1)项目实施过程的阶段性评估，考察开发过程是否按计划进行并达到预期的目的，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
　　2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议，进行定期的工作小结，评估实施进度及成果。
　　3)通过对开发人员及需求部门人员进行培训， 编写完善开发过程中的各种技术保障文档，从而建立起完整的质量资料，以便于开发完成后的进行有效的系统维护，并对将来可能的后续开发提供全面、系统、准确的技术资料。
　　2.6项目完成
　　项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。
　　1)结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
　　2)正式移交系统正式运转及使用，由企业的信息部门进行日常维护和技术支持。
　　3)项目总结对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验和教训。

　　3项目管理质量控制过程
　　质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理，它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面的控制管理过程。
　　3.1建立项目的质量衡量标准
　　项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程所建立起来的，对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。具体的项目质量控制标准主要包括以下内容：
　　1）项目开发工作流程的合理化；
　　2）开发时间和成本预算控制；
　　3）项目风险控制；
　　4）开发工作安排效率；
　　5）开发工作的协调管理过程；
　　6）工程化开发方式的运用；
　　7）程序的运行效率和信息标准的统一；
　　8）管理信息系统需求方满意度。
　　3.2观察开发过程的实际表现情况
　　通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
　　1)正式渠道，如定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议；
　　2)非正式的渠道，如在开发过程中与项目小组成员或需求方的交流等。
　　3.3进行实际表现和控制标准的比较
　　比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。
　　管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出全面、客观判断，从而及时采取必要的措施。
　　3.4采取调整措施
　　在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取调整措施，纠正措施可以采取以下的形式：
　　1)对开发流程进行合理化调整；
　　2)协调项目资源的合理分配；
　　3)建立系统、全面、准确的技术文档资料；
　　4)调整项目组织形式和项目管理方法。
　　4项目管理过程中的协调工作
　　在管理信息系统开发的项目管理中，存在着大量的管理协调工作，主要涉及到以下几个方面：
　　4.1需求方与开发方的关系
　　需求方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但需求方可能对信息开发技术缺乏全面的了解；而开发方对需求方的需求、细节了解不充分等因素， 设为首页 使得双方对开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。
　　4.2需求方参与项目管理人员与使用人员的关系
　　管理信息系统的使用一方面减轻了工作强度、提高了工作效率，而另一方面也改变了现行的工作管理模式，改变了原有的一些工作流程和工作习惯。但是管理信息系统的成功与否有赖于使用人员的检验。特别是在管理信息系统的试运行阶段，使用人员对管理信息系统的使用实际上是对系统的深入测试，有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。
　　4.3项目管理人员与软件开发人员的关系
　　项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。在管理信息项目开发中，项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。
　　4.4性能与灵活的关系
　　性能与灵活是系统设计中的一对矛盾，在项目管理中应充分考虑性能与灵活的关系。性能是系统可用性的重要因素，很难想象一个响应速度很慢的系统能得到最终用户的认可，而灵活性是系统适应变化能力的重要因素，一个无法适应工作模式变化的系统也是难以推行的。
　　管理信息系统开发的项目管理是通过对项目的科学计划和管理，从开发过程的表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对管理信息系统开发的成功进行有着至关重要的作用，是保证开发质量和进度的有效手段。

员工培训开发实施管理系统包括:( )。

A,B,C,D,E

员工培训开发实施管理系统包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实，来自培训开发的现场组织与管理，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。