工程项目管理组织结构形式
三、工程项目管理组织结构形式
组织结构形式 概念 优点 缺点
直线制 各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。 要求通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
职能制 在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。易于提高工作质量，同时可以减轻的负担。 没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
直线职能制 在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。 既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。 各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
矩阵制 按职能划分的部门和按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。 能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。 矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

例题：
1．根据现行有关规定，下列项目中属于基本建设大中型项目或限额以上更新改造项目的是（ ）。
A． 能源部门投资额为4000万元的某生产性建设项目
B． 投资额为4000万元的某公共事业建设项目
C． 交通部门投资额为4000万元的某更新改造项目
D． 原材料部门投资额为4000万元的某更新改造项目
答案：B
解析：本题主要考核的是工程建设项目按项目规模的分类。按投资额划分的基本建设项目，属于生产性建设项目中能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上的为大中型项目；其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上的为大中型建设项目。更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。
2．根据工程建设项目分类的有关规定，对有的单位由于原有基础薄弱需要再兴建的项目，其新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值（ ）倍以上时，才可算新建项目。
A 1
B 2
C 3
D4
答案：C
解析：按建设性质划分，工程项目可分为新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目。其中，新建项目。是指根据国民经济和社会发展的近远期规划，按照规定的程序立项，从无到有、“平地起家”建设的工程项目。现有企、事业和行政单位一般不应有新建项目。有的单位如果原有基础薄弱需要再兴建的项目，其新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值（原值）3倍以上时，才可算新建项目。
建设工程:建立项目管理的模式与组织架构
（一）线性组织结构模式（唯一指令源）
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
•优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
•缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
（二）职能组织结构模式（矛盾型）
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
优点：能适应现代化企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。
（三）矩阵组织结构模式（两个指令源）
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。
优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养可随项目的开发与结束进行组织或解散。
缺点：弱点是由于这种组织形式是实行纵向、横向的领导，存在两个指令源，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的相互扯皮的现象。
设计一个项目管理组织结构
关于组织结构工作模式： 1.采取金字塔垂直结构，总项目部设置在最高层，中层为3个子项目部；负责总的资源协调配置； 2.每层采取独立工作模式，各子项目部功能设置完备；各子项目负责人需负责各自项目资源配置； 3.各子项目中相同工作岗位人员（如工程监理、总工等）必须兼负责其他各子项目（即一个工作人员即是A子项目成员，同时也是B、C子项目成员）； 4.工作进度反馈协调会以各子项目为单位召开，每个子项目进度汇总至总项目部。 关于承包模式： 1.采取各自分包模式，施工合同由公司分别签订3份； 2.施工模式只要主体工程不转包（公司统一做人手调配），辅助工程可以外包
建设工程：建立项目管理的模式与组织架构

楼主所需要的资料是作毕业论文用的，因此我可能帮不了大忙，总不能直接贴一篇毕业论文上来不是。尽我所能，把建设工程中常用的项目管理模式和组织架构贴出来，给楼主参考。

项目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。

常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。

更加详细的资料请楼主参阅《建设工程项目管理概论》一书。

工程项目管理及施工组织机构?
工程项目管理及施工组织机构
1.工程项目管理
1.
1、集团、丰探友读错县信端洋错于公司工程项目管理职责
1）集团公司项目管理的职责包括：
A、依据国家法律、地方行业的法规和条例制定和更新工程项目管理制度，创造工程项目管理条件；
B、监督工程项目内部列地守娘雨招标行为，审核内部承包协议；
C、定期组织检查、挥沉活降逐仍得陈向立抓总结，对工程项目内部承包协议履行过程中的工程质量、安全、工期油染充指、成本等目标实行监控。
2)、公司项目管理的职责包括：
A、根据她收阳养手孩本规定、工程承包合同实行内扩带如文部招标，与项目经理和各专业承包顶况当害永呼互毫全口单位签定内部承包协议；
B、作为工程项目的总承包人按照本规定、工程承包合同、内部承包协议补对项目经理部、各专业施工单位及工程项目的实施进行全面的管抗去许随哪突木英开理、控制和服务；
C、编制项目管理规划大纲，并审批项目编制的项目管理实施规就娘思帮觉处划；
D、审批项目经理部的人员组成；
E、审批一般工程项目的施工组织设计初财称增、施工方案，编制耐首或审核特殊和重要工程民费矿病龙把项目的施工组织设计；
F、审批劳务分包方、材料分供方、机械设备租赁分供方；
G、为项目办理或提供施工生产和投件周速苦秋深必备的法律手续和相关资料；
H、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成位本等进行管理；
I、组织或配合集团公司职能部门对雨温项目进行审计；
J、建立并保管项目经理部工作档案些局针来参务鲁米；
K、负责项目回访与保修工作。
1.
2、项目经理及其管理职责
1）项目经理应接受集团公司法定代表人的委托，根据集团公司法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理。
2）大型项目的项目经理必须取得相应专业的一级注册建造师执业资格，中型项目的项目经理必须取得相应专业的一级或二级注册建造师执业资格。项目经理应具有下列素质：
A、符合项目管理要求的能力。
B、相应的项目管理经验和业绩。
C、承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
D、良好的职业道德。
3）集团公司应建立建造师档案，进行项目经理培训，提高项目经理的素质。
4）集团公司应建立项目经理的选拔聘用制度，运用竞争机制选派项目经理。
5）项目经理只宜担任一个项目的管理工作。施工项目经理负责管理的项目临近竣工验收阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
6）项目经理应合理分配项目管理人员的职责，组织开展各种项目管理活动，加强项目团队建设，不断改进工作。
7）项目发生重大安全、质量事故，项目经理违法、违纪或项目成本和工期管理失控时，集团公司可撤换项目经理。
8）当项目已经中止或项目经理的职责已经完成，集团公司应解除项目经理职务，另行安排工作。
9）项目经理部工程项目管理职责包括：
A、代表集团公司实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行集团公司管理制度，维护集团公司的合法权益。
B、履行工程项目内部承包协议规定的职责。
C、组织编制项目管理实施规划。
D、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
E、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。
F、在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
G、按工程项目内部承包协议的要求进行利益分配。
H、接受集团公司、公司进行的工程项目检查、审计、评价和奖罚，协助工程项目结算、评奖申报、保修。

2、项目管理配置网络
针对本工程确保符合《建筑工程施工质量验收统一标准》，力争南京市"金陵杯"工程、市级文明工地的工程目标，我公司将本着科学高效、实干、进取的原则，选配施工经验丰富、管理能力强的各类工程技术、经济、材料机械设备、计算机运用等专业人员组成项目部，全面负责现场各方面的工作。实施项目法施工，实行目标化管理，做到统一计划协调，统一组织指挥。所有管理人员职责明确、目标清楚、权利一致，施工现场项目管理网络及主要施工管理人员见下页图表。

3、工程技术及管理人员配备
岗位配备计划职称阅历概况

4、项目管理各岗位工作职责
①、项目经理：在项目施工阶段，代表公司全面履行合同，协调与业主、监理等第三方的关系。解决施工时的人力、物力、财务技术等方面的调配。
②、项目副经理：负责分管项目日常管理，协调其部门组织施工生产管理活动，贯彻项目部决定。
③、项目工程师：全面负责技术、质量、安全工作，协助项目经理开展管理工作，协调项目经理部与业主、监理以及各方的工作关系。
④、技术员：主要负责编制施工方案，进行测量、试验和质量的管理和实施。
⑤、质量员：主要负责工程质量预控、检测、隐蔽验收、技术复核、质量评定和技术资料的收集工作。
⑥、安全员：加强安全检查，强化安全教育，做好安全围护，实施安全管理和施工现场安全动态管理、消防保卫、环境保护等工作。
⑦、计划统计及预算员：主要负责编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学合理，工程的预算、签证及决算工作。
⑧、材料员：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理、运输及保管工作。
⑨、工长：负责各专业工种操作班组工作的日常安排管理，执行项目经理、分管副经理的指令，提供材料计划，负责本工种施工质量和安全以及分片划区范围内的文明施工等。
⑩、试验员：负责与中心试验室联系，陪同监理见证取样人员实行见证取样、送样和收取试验报告，并及时提醒各工长牢记需做试验的项目。

5、与相关单位的协调配合措施
5.
1、与监理工程师配合
①.监理工程师在对施工过程进行监督检查时，为其实施监理工作提供必要的方便。
②.在施工过程中，严格按照监理工程师批准的"施工组织设计"进行质量管理，在"三检"的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理要求予以纠正。
③.所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、构配件及器具均主动向监理工程师提交检测结果报告。
④.按检验批、分部或分项工序交接检验工程质量，严格执行"上道工序不合格、下道工序不施工"的原则，使监理工程师能够顺利地开展工作。
5.
2、与政府管理部门之间的协调
本工程地处南京市浦口区，现场周边较为空旷，基本无居民区，但施工时，仍然有可能对周边环境带来不同程度的影响，针对这一实际情况我们将明确专人及时与建设、市政、公安、消防、卫生、劳动、环保职能管理部门取得联系，以便及时获得指导、支持和谅解，从而保证施工顺利实施。
5.
3、与设计单位工作的协调
定期召开各方参加的协调会议，主动向设计单位介绍施工情况及采用的施工工艺，并认真听取设计方的意见。
5.
4、与协作单位的协调配合
①召开各专业协作单位进场后第一次协调会，理顺关系、明确职责，听取各专业协作施工单位的意见，为专业协作单位的施工做好准备。
②尽量为专业协作单位安排所需的生活设施及辅助生产设施。
③做好施工现场的交底，安排施工用水、施工用电设施。
④提供与协作单位相关的工程施工记录（如预埋件、预留洞等）及介绍相关情况。
⑤提供定位放线、标高引测服务。
⑥解决土建与各相关工程施工交叉点的矛盾，落实施工方案。
⑦提供技术指导，帮助解决施工难点。
⑧制定施工进度计划配合措施，留出满足要求的各相关工作的施工占用工期。
⑨落实工程施工中不干扰各相关工程施工的避让措施。
⑩配合协作单位做好工程技术资料管理工作，并负责将其统一汇总装订成册，报有关部门最后验收。
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施工项目管理组织机构设计的原三认解调则是什么?

1、目的性的原则施工项目组织机构设置的根本目的，设度马圆规春是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制陆度授权力。
2、精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构因策真农玉困扩续歌直色，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3、管理跨度和分层统一的原则管理跨通赶乎教度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员资集套科季游例石的接触关系增多，处余理人与人之间关系的数量随之增大。跨度（N）与工作接触关系数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，烧谁鸡C=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现员医孙破越又续煤投月应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。纸研美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。在鲁布格工程中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理的跨度是5.项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。
4、业务系统化管理原则由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之两通间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或消直目输杀学磁重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组具病氢边色够织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
5、弹性和流动性原则工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生损讨胞剂社板女情年产活动的主要特点，必然带来生久假产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和素数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
6、项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来厚根况测史呀分景看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。