基建安全文明施工“六化”管理目标是什么?
基建安全文明施工“六化”管理目标：
安全管理制度化、安全设施标准化、现场布置条理化、机料摆放定制化、作业行为规范化、环境影响最小化。
基建安全文明施工“六化”同时要做到：
一是设施一体化。统筹规划、合理布局，不断强化运输方式间基础设施的一体化衔接，促进综合运输枢纽的集约整合。
二是装备标准化。完善汽车列车标准及厢式挂车型谱，引导货运车型向标准化、规范化、系列化方向发展；强化标准衔接；强化装备安全和节能标准。
三是从业资格化。加快完善运输行业职业资格制度，严把运输安全关键岗位从业人员准入关、继续教育素质提升关、从业管理行为规范关。
四是服务精准化。加快完善综合交通运输基本公共服务，促进各种运输方式换乘衔接的便利化；加快提高行业规模化、集约化和组织化程度，提高运输服务的效率和质量；鼓励服务创新。
五是运行信息化。加快推进运政管理信息系统、重点营运车辆联网联控、出租汽车电召服务等重点信息系统建设，构建涵盖各种运输方式、提供综合运输服务的信息系统。
六是管理精细化。以推进大部门制改革和建设综合运输体系为契机，加快建立职能集中、权责一致、综合程度高的管理体制和机制；进一步规范管理，以法治思维和法治方式履行职能。
工程建设项目现场管理六要点?


工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。 一般在施工阶段承包合同价已确定下来，造价控制的目标已明确，在这种情况下，充分发挥人的作用，采用各种有效措施加强对工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义。
（1） 积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任。 目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。 同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。 因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。 对项目经理，把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员；对施工人员，则应搞好生产进度，严格按图及规范施工，严格质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证；对材料员，则要做好材料的验收、保管、使用、回收，并与预算人员及施工人员加强联系，及时调整材料的采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失。 同时，应把好质量数量验收关，不使不合格或不符合质量要求的材料进入现场，而且还应做好限额领料，杜绝各个环节的材料浪费；对预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。 此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。
（2） 编制合理的施工组织设计并组织实施。 施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
（3） 抓好机械与材料管理。 建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60 %～70 %，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。 作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。 在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。 制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。
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工程项目管理包括那几个方面？
一、项目集成管理 　　其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 　　1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 　　2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 　　3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 　　项目集成管理的集成性体现在： 　　1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 　　2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 　　3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。 二、项目范围管理 　　其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围 项目管理知识体系的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 　　包括项目管理过程有： 　 　1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 　　2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 　　3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。 　　4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 　　5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。 三、项目时间管理 　　其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 　　1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 　　2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 　　3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 　　4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 　　5) 进度控制。控制项目进度变化。 四、项目成本管理 　　其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 　　1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。 　　2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 　　3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 　　4) 成本控制。 五、项目质量管理 　　其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 　　1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 　　2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 　　3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。 六、项目人力资源管理 　　其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 　　1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 　　2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 　　3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。 七、项目沟通管理 　　其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 　　1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 　　2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 　　3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 　　4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。 八、项目风险管理 　　其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 　　1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 　　2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 　　3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 　　4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 　　5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 　　6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。 九、项目采购管理 　　其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： 　　1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 　　2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。 　　3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 　　4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 　　5) 合同管理。 　　6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
民生工程工程类项目“六制”内容是什么？

项目法人制，招投标制，合同管理制，监理制，竣工验收制，报账制。

施工方项目管理的任务不包括( )。
【答案】：C

施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工闭简方本身的利益，其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度坦咐目标和施工的质量目标。任务为“三控三管一协调”轿信裤。C是业主方项目管理的任务。

建设工程工程施工方项目管理的主要任务包括哪些?
法律分析：

(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策品丝极底至，执行企业的各项管理制陆世度；
(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
(3)执行项目病防合跑厂春续临承包合同中由项目经理负责履行的各项条早如肢款。

法律依据：
《中华人民共和国建筑法橡祥》 第五十二条 建筑工程勘察、设计、施工的质量必须符合国家有关建筑工程安全标独杂编具步准的要求，具体管理办法由国务院规定。
有关建筑工程安全的国家标准不能适应确保建筑安全的要求时，应当及时修订。