如何开展建设工程项目管理

建设工程项目管理是指通过前期的规划、设计、施工、验收等一系列过程，全面协调各个环节，保证项目按照预定计划进行，并达到预期目标的过程。下面从三个方面介绍如何开展建设工程项目管理。

首先，建设工程项目管理要做好规划。要制定合理的项目计划，明确项目的目标、任务、资源配备、工期计划等。在规划阶段，需要全面调研与评估项目的风险、投资收益、技术可行性等因素，将其纳入项目计划，并做出相应的应对风险的预案。此外，在规划阶段还需要将项目分解为更小的任务，明确各个任务的时间节点和责任人，以便实现项目进度掌控。

其次，在项目实施阶段，注重团队协作与沟通。项目管理者需要合理进行资源调配，确保每个阶段的任务可得到协调的实施。团队成员之间要保持良好的沟通与协作，及时解决问题，避免出现工期拖延等不可预见问题。同时，建立有效的信息传递机制，加强上层与下层之间的信息共享，提高项目信息的透明度和流通效率。

最后，在项目验收阶段，要认真做好成果的评估与总结。项目验收是对项目成果的一次重要检测和确认，需要慎重对待。要按照事先规定的标准，对项目成果的质量、安全、可用性等方面进行全面评估，并及时总结项目中存在的问题和解决经验，为以后的项目管理提供借鉴。同时，及时反馈项目进展情况，向相关人员作出项目交付报告。

怎么做好施工项目管理

导语：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键

怎么做好施工项目管理

一加强工程项目进度管理的对策

(一)合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段

1工程款支付的合同控制

工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现

如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款

2合同工期延期的控制项

合同工期延期一般是由于建设单位工程变更不可抗力等原因造成的;而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的

若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效

(二)经济措施

要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外

强调工期违约责任

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延蒙混工期的施工单位起到震慑作用

如根据审定的.工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金;否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%

二加强工程项目质量管理的对策

1.提高质量意识，加强质量教育

提高所有参加项目的全体成员(包括分包单位和协作单位)的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立百年大计，质量第一的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容

2.建立质量责任制，明确项目领导职责

质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量

项目领导班子成员各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责各尽其职各负其责，以工作质量来保证工程质量

此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平

3.控制分包质量

做好项目质量检查项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解

三加强工程项目成本管理的对策

1.建立和完善项目成本核算体制

对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作

因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习交流考核激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序

2.控制好工程项目的质量成本和工期成本

从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整

质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内外部故障损失)预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本

从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点

总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量工期控制把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益